【天下新农】食材供应链升级与消费升级的核心推动力

摘要：3月21日，由观麦和亿欧联合举办的“2019第三届食材供应链产业论坛”在深圳圆满结束，本篇为天下新农创始人辛巴现场的演讲内容。

首先感谢主办方，感谢观麦、亿欧，我是辛巴，来自北京天下新农。

我今天给大家分享的主题是《食材配送与供应链的创新》。

如果我们把供应链讲透，三天三夜也不一定讲得透，供是供给谁？怎么供？客户是谁？解决什么问题？这里面有太多的东西。我今天的主题是食材供应链，分成了两个，一个是食材配送，一个是供应链创新。就跟大家探索一下，这里面尤其是一些治理企业的共性，还有一些不同。

我先给大家分享几个案例：

有一家企业，2012年号称是生鲜电商的元年，也就是说这一年开始，中国开始在全国各地有了生鲜电商这样的企业，2013年全国铺开。最先跳出来的业态叫生鲜B2C，有一家企业也是在2012年前后建立。这家企业随时增长速度特别快，2016年的时候这家企业的营业规模已经做到了50亿，做B2C。你可能看不到一个数据，这家企业有50%以上的交易额并不是来自于C端，也并不是来自于B2C，而是来自于B端，是给企业、给一些公司做福利，做团购的。可能大家都知道这家企业，就是褚橙的生产地，去年开始这家公司又开始做新零售。开始在武汉，在一些内地的二线城市做生鲜实体店，已经做了300家。他的名字叫“百家鲜”。这家企业我们究竟要怎么定义它？他是B2C的企业吗？他是B2B的企业吗？还是新零售的企业？我们今天再看这个企业的业态，会很难用一个词来定义一家企业，我们不能说他是B2C，因为他的收入是来自B，我们不能说他是电商，因为他在做线下。所以他其实是一个全渠道的流通服务商，或者是食材的配送服务企业。

另外一家企业，是大家比较熟悉的百果园，去年营业规模可以做到一百亿。但是他的线上做到了20亿，线上发展速度非常快。我们认为他是一家线下实体店，但是线上不断提升，可能到2020年他的线上比例会达到40%以上。如果定义这样的企业，他也不是纯线上的企业。

类似的案例非常多。

再比如说美菜网是做B2B的，做中小餐饮配送。去年美菜也在做食品团购，也投入了巨资做美团优享，从B到C。

反过来思考我们现在所做的行业，如果说我们把食材配送作为一个大标题和大概念的话，食材配送包罗万象，有B2B也有B2C，有线上也有线下，其实他是打破了传统的认知的。对我们的认知是有挑战的。

举个例子，在座的可能有做食材配送的，比如说做餐饮的食材配送，你的目标客户是企事业单位，我有关系，就从批发市场或者是基地拿到青菜，弄辆小车送到食堂去，这个生意有点多。很多人认为这就是我的生意，我这一辈子就干这个。我认为这就是我的食材配送的行业。如果说我们再结合整个行业的大盘来看，会觉得我们的思维是受限的。我们的行业认知也是受限的，所以我们提出的第一个思考，就是在座的各位的服务有没有边界，你的边界究竟是什么。最后总结出一句话，就是随着商业的不断创新迭代，所有的产业概念其实都已经被模糊掉了，比如说新零售也好，各类的叫法也好。全渠道流通已经是大势所趋，不管你是TO B还是TO C，线上还是线下，我们很难用一句话来定义，只要是说建立了一定的竞争优势，在你的优势之上纵向的拓展，从B到C或者是从C到B，都是有可能的。从线下到线上还是从线上到线下，完全有可能。所以大家今后的几年，可以用全渠道流通的视野来定位自己或者是思考这个产业。

第二个，我们看看市场上比较好的供应链的解决方案。

我们谈供应链创新，每日优鲜，大家肯定都知道，2014年12月成立，这家企业可以说从成立到今天不到五年的时间，拿钱拿到手软，做了几次融资呢？他一共做了10次融资，从2014年12月成立之初到现在，这10次融资总共拿了多少钱？12亿美金，用今天的汇率算就是80亿人民币。2014年12月成立的背景是什么？在2015年之前，所有的生鲜电商，没有所谓的一日达，没有所谓的一小时达，那时候都是发快递，最快发顺丰，最快就是隔天到，24小时到已经是非常不错的供应链解决方案了。他们就认定一个方案，就是生鲜这个产品是可以实现当日达的，是可以实现一小时达的。我要怎么解决这个问题？就是前置仓。

这个词语已经很不陌生了。相当于把原来的中心仓，城市仓挪到了城市的社区里面，把大仓变小仓，一个仓可以覆盖周围3公里的社区，就能够实现一小时达。这个概念对市场是相当认可的，因为我们没有理由拒绝区域说面向一个倒退的商业，商业一定是越先进，效率是越来越高的，只是手段和方式怎么实现。

就是靠着前值仓，每日优鲜迅速发展。所有的生鲜电商中可以说是一骑绝尘。今天他在全国已经超过了1千多个仓，比如说我们都喜欢吃麦当劳，麦当劳在中国的店也就是2千多家，大家说星巴克，星巴克到今天全国也就是3千多家，别忘了他是仓，这是零售店。他下一步计划是要做百城万仓计划，要做一万个仓。

这家企业最核心的就是供应链的创新，我们把原来的中仓变成了一个分布式的仓。这样解决之后，商业模式就发生了变化。原来是人找货，之后就变成了货找人。因为你跟货更近了。

我跟徐正也聊，你认为未来的零售会变成怎么样？他提了三个词：

第一是更近，进场型零售商。

第二是更好，更好的制造型零售。

第三个是更准，数据型零售商。

他现在做战略布局的时候也在围绕这些做，比如说每日优鲜下面也有无人零售，为什么做这个？就是做近场的零售，把货架放在你办公室里，让你想吃的时候马上扫码就可以买得到，表现出来的就是无人零售。我们从不同的角度上看待将来商业的创新之处。

让我们看看这三家企业的供应链是如何创新的。

盒马，没有盒马之前是没有新零售的，盒马可以说是新零售的非常典型的代表。掀起了一种新的售卖的生活方式，你认为盒马是一个零售店，其实他也不完全是。你认为盒马做线下，更不是。盒马其实是一个综合体，他创造了一种新的消费场景，他把超市跟餐饮，跟生活加在了一起。原来是两块的，超市做超市，餐饮做餐饮，怎么把超市和餐饮放在一起呢？甚至是在超市买了大螃蟹就可以烹饪出来，他们做了尝试，而且非常成功。另外他也做线下，也做电子商务，所以他是把整个超市当成了一个仓库，也是覆盖周围三公里。周围三公里之内，可以线上直接下单直接送达。我们认为他的新零售场所有很大的仓储的功能，有零售的功能，餐饮的功能，生活服务的功能。这种东西在市场上一出现，马上就受到了很多消费者的认可和关注。但其实你会发现，像这一类的创新，已经慢慢的不是单单渗透在一二线城市了，甚至发现在很多三四线，四五线的小县城都有了新零售的出现，就是小盒马的出现。从某种程度上说，消费者非常喜欢这种方式的，比如说现在有一种商业，就是在县城里，不要去北、上、广、深，他把本地的生鲜产品聚在里面，本地的土鸡、土鸭可以在这里炖，甚至可以线上买，送到你的家里去。这就是这种商业模式的继续渗透。盒马就是实现了这种近距离的销售。

我们再看一下谊品生鲜，可以说是生鲜食品连锁中的一匹黑马，也是刚刚获得了投资女王徐新的投资，他从来没有正式对外公布获得了多少钱，但是我判断，去年他获得了接近1亿美金的投资，这是我自己的判断。他是怎么解决供应链的？我们看到的都是谊品生鲜的一家家实体店，我们认为就是卖低价菜的，但是他是如何实现效率的增长的？比如说他的菜价比菜市场还便宜30%，是怎么做到的？比传统超市的还要低16%—20%，是怎么做到供应链创新的？

举个例子，比如说卖土豆，有1千亩土豆，把土豆按照品相等级划分，分为ABC三级，A是最好的，C是最差的。你作为一个食材的采购商，你去采了。你可能只看中了B档的土豆，A档的太高了，价格太高了，不要。C档的太差，不要，我只要B档。你去买，他不会卖给你的。因为如果说他卖给你，那么A档和C档怎么卖？所以如果想直采，最好是我包了，这一千亩地都给我。但是问题如果我包了，我只卖B档的，B档的要丢到我的超市里，A、C档怎么处理？对他来说是不是损耗？这样的问题，当时对很多人做采购的时候是很现实的问题，这是供应链怎么解决的问题。有时候我们讲究原地或者是原产地直采是非常难实现的。谊品的就是叫做垂直供应链，他非常重视批发市场的作用，以合伙人的方式，每攻占一个城市要在地方的批发市场建立一个桥头堡。为什么做批发市场？就是为了解决刚才出现的问题，我会到原产地，到源头直接包了，不管ABC几个档，全部包。包下来之后把我需要的那一部分留下来，然后拿到门店销售。我不需要的那几个档次，在批发市场找到相应的卖家。这样效率马上就出现了，第一个我的成本降低了，第二个我在其他档次还可以赚钱。所以谊品生鲜不是一个生鲜贩卖店，他其实是一个供应链的平台，目前他对自己的定位也是供应链平台。所以他的旗下有很多业态，不单单是TO C端的谊品生鲜折扣店，还有TO B端的，还有海鲜，各种生鲜类产品。这就是供应链看不到的创新在前端表现出来的差异。

我们再看食享会如何解决供应链的？他一样拿到了投资，因为他的效率更高，比如说他的产品要比其他渠道便宜15%到30%。这个数据为什么会出现？很简单，他是做社区团购。他不需要自己建仓库，为什么？因为他是自提的方式，他不需要客服，客服是那些团长，那些宝妈，他甚至不需要花钱买广告去买流量，他的流量来自于社群。一个群，一个团长可能有500人，你想想如果有一万个团长呢？那他就可以很轻松的获得500万的精准客户。所以他愿意以这种方式，大大的降低了管理成本和直接的运营成本。这是他的优势。这是他在解决从货，从仓库到终端的商业模式，从那里把节省的成本直接反馈到商品上，能够获得更强的竞争优势。

解释完这些案例之后得出一个结论，供应链创新是所有新商业创新的根本，如果没有供应链创新，不可能有现在的新业态。所以我们再看前端的商业表现的时候，我们看一下供应链结构是如何的，这个非常重要。所以我们在谈商业模式的时候，千万不是为了商业模式而设计商业模式，而是反过来看如何设计我的供应链的结构，去提高整个行业的效率，降低这个行业的成本，让大家怎么赚钱，这个才是根本。

第四点我们再聊一聊配送商。

前面宋小菜的同事讲了，宋小菜原来不是干现在这个东西的，原来他是干网络批发的，他想去卖菜，发现卖着卖着，发现市场并不缺少卖菜的。而且他卖的都是传统的批发商，所以他就做了转型，做供应链的服务，数据服务，仓库的管理服务，ERP，进销存等等，帮助卖菜的人去做交易。原来是在一片海里一起游泳，现在是做游艇帮助你们游。就是帮助大家更好的做卖菜的事儿。

今天的主办方观麦最早的时候也不是现在的帮助大家解决供应链方案的，最早也尝试过卖菜的事情，最后发现我还不如给你做系统，你缺信息化我帮你做信息化，你缺店铺管理我帮你做店铺管理，其实也会变成这样的服务商。如果说我们按照传统的食材配送的理解，大家可能认为我有一辆小车，有一个业务，把菜从A端运到B端，就是的生意。但是其实如果说我们再反过头来看这个业态的话，中国市场缺什么？现在我们整个中国的面积这么大，缺什么？其实是缺联合配送中心。比如说区域的配送商，竞争已经非常激烈了，无论是现在在哪个城市？你是同城市中有很多家都在做这个生意，大家面临一个问题，就是拼什么？拼关系，谁有关系，我搞定谁，拼价格，谁价格更低，其实商品结构没有发生太大的变化。因为你会发现你在这个市场上拿货，他也在这个市场上拿货，你拿的货也没有比他的货好到哪里去。这对行业来说效率是比较低效的。客户也比较单一，所谓的城市联合配送中心是做什么的？有没有这样的机构来帮助大家解决问题？比如说联合采购，降低成本，我们缺少这样相应的服务商，为这个行业做服务的机构。为行业做集采集配的机构。

前面望家欢马总讲望家欢，望家欢在做所谓的城市共享配送中心，其实望家欢原来是一个非常传统的企业，90年代起家，现在是中国数一数二的食材大型的配送商。但是他现在面临一个问题，就是如何把全国的生意做了，如何把现在的档次升到更高的档次。他做全国合伙人计划也是在做转型。

如果我给望家欢做一个定义的话，我认为望家欢现在是一家新型的S2B的食材服务商。S就是一个平台，就是供应链服务平台。他做完之后，我通过合伙人联合，来实现集采集配，效率提升了。据我所了解的数据，他也能够帮助合伙人多赚4%到8%个点，不要小看了这几个点，可能一个点就可以决定一个企业的生死存亡。所以我们市场是需要这样的企业存在的。

最后一点，想象一下我们将来商业的终局和破局是什么？

从未来发展上来讲，你的破局一定是在下游，就是客户端。你的前端的供应链必须要做创新，才能突破你目前行业现状。终局在哪里？一定是上游，生产端。前面宋小菜讲ALL IN上游。上游是最根本的，如果上游下游都可以解决的话，你就成为中国最牛的SYSCO，可能比SYSCO还要大十倍，但是如果我们不能联合志同道合者，你就可能被志同道合者整合。如果你不想联合也不想被整合，可能就面临淘汰的这种尴尬局面。

最后怎么创新，我也不知道。因为创始人的基因，企业的基因，你的优势，你的目标和愿景，这个可能是因为每个人不同而不同。

感谢大家，我就跟大家分享这么多，希望大家在将来的路上都能够一帆风顺，谢谢。