【望家欢】马龙：传统食材供应链正面临巨大的整合升级

前言：望家欢1995年就成立了，总部是在深圳，目前24年来一直专注于食材供应链，致力于成为中国食材供应链服务的创新者和领导者，通过不断的创新迭代供应链模式，以新技术、信息平台为核心，尤其是去年以合伙人的模式，希望聚合全国食材配送公司、种、养殖基地、单品经销商，食品加工企业等生态链企业、协同赋能，共享资源，实现从供应链到共赢链的转变，最后打造一个共享共生共赢的生态圈。

以下是马龙的现场演讲实录：

尊敬的各位企业家，亲爱的主办方，先生们，女士们，大家早上好。

非常荣幸在这里代表望家欢探讨《传统食材供应链正面临巨大的整合升级》

这个话题，这里讲的内容更多的主要是从望家欢是怎么做的角度，跟大家一起来分享。

望家欢1995年就成立了，总部是在深圳，望家欢专注于食材供应链、致力于成为中国食材供应链服务的创新者与领导者，通过不断创新迭代供应链模式，以新技术与信息化平台为核心，通过合伙人模式，聚合全国食材配送公司、种、养殖基地、单品经销商、食品加工企业等生态链企业，协同赋能，共享资源，实现从供应链到共赢链的转变，建立共享、共生、共赢的望家欢生态圈。

经过24年，目前我们已经覆盖到了60多个城市，建立了80多个分子公司，在10年内目标是要覆盖到中国的2000个城市和地区。在产业布局方面一直专注于配送，以供应链为核心，集成了包括：农产品种养殖、中央厨房、单品生产加工、调理品半成品、电子商务、餐饮承包、农业信息大数据等产业布局。

说到挑战，在去年的今天，因为责任、梦想使然，我们董事长高总跟大家一起分享了望家欢的发展经历，以及对未来的设想。望家欢构建了一个蓝图。在这个过程中，从去年3月21日开始到现在我们接触了行业里至少超过500家同行企业，通过和这些企业的深入的交流，了解到他们的现状，跟他们一起谈未来，一起分享他们在这个行业中成长发展的艰辛。会发现每一个企业的成长历程都可以写一本书，如果把这些书汇总起来，可能就是中国食材供应链这个板块的全书。谈到未来，所有接触的人，大家都有一个共识，就是不忘初心，没有忘记出发的目标，都想有一个共同的愿景，让中国的老百姓每一口都吃得放心。通过对这些企业，我们接触这些企业的分析，会发现他们在三个方面有明显的共性：

第一是公司做大比较难。

我们接触的公司绝大多数都是月销售额几十万、一百万、两百万；当然一千万以上的也有，但是每一个城市屈指可数。为什么做不大？因为这个行业，很多是夫妻店、家族式企业管理水平不高，其次是固定成本比较高，场租、人工更是在逐年增加，尤其是现在规范性政策导致的刚性成本在逐年增加。第三个是采购成本特别高，因为本身体量特别小，SKU又特别多，所以采购基本上没有什么优势。第四个是市场拓展方面，靠一个关系做一个单，再一个小的地方来说可能就可以赚一点钱，但是想做大，想在横向和纵向方面再做拓展非常难。同时有些找到一点感觉，有业务的又没钱，想规范管理的时候没有人才、没有规范的管理体系。

第二个是流通成本高，一批采购损耗与加价近80%。

我们接触的同行公司，绝大多数的都是在二批采购，有少部分的单品会到一批采购。

第三个是信息化程度低。

刚才卢总（宋小菜卢羽华）也说了手工在抄单的现状。信息化程度低主要表现在两个方面：第一是信息化的意识不足。有两个纬度，一个是本身的从业者，很多人是没有这个能力去使用现代化工具的。第二个是有一个明显的特点，也就是说他们本身不太习惯，或者是不太喜欢用现代化的工具。为什么不喜欢和不习惯呢？是我们这个行业匹配的信息化工具太少，有一些工具开发出来，使用界面很不友好，这一块观麦做得很不错，所以下来可以和杨总要好好沟通。

最近几年，类似的论坛，欢聚一堂的场面会特别多。我发现凡是咱们这种会场都会涉及到一个公司的名字，如果不提，尤其传统食材这一块，如果不提到这个公司就有点象小炒菜不放辣椒一样，感觉出来不是个味。今天也是跳不出这个俗套。

经过我们调研，现在国内大多数配送企业的毛利率大概在25%左右，综合费用率在20%左右，净利润率在5%左右，我们跟美国SYSCO相比都要高很多，美国SYSCO毛利是19.1%，去年应该是18.88%；综合费用率，国内是20%，净利润是5个点左右。SYSCO的净利润是2.44。我想SYSCO的今天可能就是咱们中国食材供应链的明天。所以基于这个原因，我们想成熟的市场已经放在那里了，我们现在这种三高，高毛利、高费用率、高利润的模式，应该在渐渐的离我们远去。接下来我们要怎么做？结合企业自己的状况，或者是在中国食材当下的情况，我们觉得至少在五个方面SYSCO是值得我们现阶段学习的：

第一个是做大规模。

2000多年前老祖宗就告诉我们规模为王，20年前我进入平安做业务的时候，我的领导有一句话挂在嘴边，就说“规模是通行证，业绩是话语权”，你没有规模，什么都别谈。所以我们就要想办法做大规模。

第二个是信息平台可以延伸到终端用户。

比如说SYSCO对餐厅的赋能，他协助餐厅做规划、做产品设计，包括做一些客户食材的编号。比如说他在给美国餐厅做一个消费偏好调查的时候，就会发现在千禧一代（1982年-2000年出生的人）的美国民众对一种食材非常有偏好，就是有道德获取的食材。比如说无痛处理的龙虾，瑞士是已经立法了的，杀龙虾的时候，不能直接丢锅里煮，这样是违法的。千禧一代对这个偏好超过50%，而且愿意为这个出更多的钱。

第三个是源头供应商合作，以点带面，打开品类销售宽度。

美国是一个自信的国家，他的民族同样如此，在美国用量比较大的食材都会想办法控制，再反过来通过这个食材给当地的餐厅，当地的机构供货的时候，这个食材在哪里，再推进全品类的供应。

第四个是销售团队。

SYSCO的销售人员非常严，要经过30多周培训才可以上岗，对公司所有的运营管理，各个领域的都非常熟。他的销售人员，在客户面前就是一个企业管理咨询顾问，企业遇到的所有问题都能够帮你搞定。所以才有这个数据，在行业里面比起来，他的毛利是最高的，他的净利润也是最高的。也就是说因为他能够提供更多的高附加的服务，所以客户愿意花高价钱，愿意买单。

第五，产地标准化，产品标准化，管理前置。

供应链本身有中央仓的，如果中间分拣的时候，到达中央仓的货如果没有标准，再做二次分拣，这个损耗、人工都有相当大的提升。所以在源头就做了这个处理，产地来的，供应商来的，你的标准，你的包装，所有的东西都要符合他的要求。这样中央仓的效率就非常高，更有利于他自动化的分拣设备。

还有他的自有品牌，占比超过10%。他在生鲜的SKU有4万多个。

了解了基本的行情之后，望家欢基于自身企业发展的战略需要，接下来还会沿着我们的思路，尤其是合伙人这一块，为了更快更好的支持到合伙人，所以我们从五个方面做了匹配：

1、升级信息系统：提升效率，向敏捷型组织转型。

望家欢这么多年来一直在做一些单独模块的尝试，比如说采购的，订单的，定价的系统。效果还是不错，所以今年公司将再投入了几千万的预算，准备以订单交互和运营管理为基础，把客户、合伙人、供应商、生产源头供应链等等这些使用场景全部集中起来，把信息流、物流，商流、信息流全部集中在一起。目的是为了帮助到我们的合伙人，让我们这个生态圈做的更大。

 2、源头拓展优化供应链。

（1）自有品牌。本身我们做自己上游供应链，这一定是我们的核心内容，现在自有品牌涉及到九大品类，SKU接近1千左右。比如说和益海嘉里联合出品的望家欢大米。

（2）品牌直采方面。和全国200多个品牌建立了直营、经销，总经销，包括战略合作，基本上我们的标品可以覆盖到全国的合伙人，只要跟我们合作的，这些品类我们就直接可以做供应。

（3）产地直供。目前全国有20多万亩的合作基地，还有部分自有基地，基本上大宗的产品可以实现源头的直采供应。

（4）源头经营。我们都知道乡村振兴现在是国家战略，也是党和政府在两个一百年交给人民的一个礼物，很多企业都在参与，望家欢更是责无旁贷。去年一年我们在西南、西北跑了大概超过40个县，都在跟各县的政府领导谈，望家欢如何帮他们精准扶贫和乡村振兴的问题。

谈的时候就发现他们有三个诉求非常明显：第一个诉求就是怎么样脱贫，怎么样把他们的东西卖出去。第二个问题是在惠民工程上有哪些更好的措施。第三是在当地食品安全控制上。这三块跟我们企业的能力是非常吻合的，于是我们根据当地政府的这三个需求，再结合我们自己的特长，设计了这个模型。我们的做法就是要到区县去设农产品的运营中心。帮助当地的农产品上平台，当地都有农产品的中心在运营，而且在当地，我们会跟当地企业，或者是批发商，或者是生产商，或者是配送公司合作，建立这样的运营中心。一个是通过这个渠道，再对接到望家欢自己全国的供应链，让他的东西走出去。

第二个是通过我们自己的直营，或者是自己代理的一些品牌，直接对到那个区域，然后再通过农村电商的形式，再铺设下去，达到惠民的目的。

第三个是望家欢本身是做食材配送的，24年来，在我们紧把食品安全关，不容许出一起安全事故，我们在这个方面会很好的帮助到当地在食品安全方面的把控。

这里重点是解决这三个方面的问题。

昨天我也说，未来我们就会跟这种类似的企业联合做，双方的优势都可以发挥出来，一起在乡村振兴，未来32年里，我们可以做很多很多的事情。我们也希望在座的，或者有这种情怀和能力的人，会后我们做沟通。

3、推进合伙人，做大全国协同生态圈。

通过合伙人方式把规模做大，有了供应链，有了平台。按照我们合伙人计划的阶段，2018年是合伙人优化阶段，2018年合作的公司有31家，到今年有40几家。这种模型准确的讲，从2015年就开始在深圳做测试，2016年在广东做测试，2017年在深圳的公司体系外的武汉两个地方做测试，包括2018年合作进来的合伙人，如果按照我们的方式去整合，再联合采购这一块至少可以增加4个点的利润。在共享运营方面，至少也能增加4个点的利润，但是去年为什么只有30几家？我们要一边走一边总结。以前一个两个有限归纳法，那虽然是对的，但是如果做大还是要做重复验证。因为望家欢在做战略突破的时候，还是非常稳健的。

4、城市共享中心，做强区域协同生态链。

城市共享中心是基于我们在推合伙人的时候，就想到了这个管理场景，就一个城市多个合伙人之间，怎么样协同，怎么样赋能。其实我们的合伙人有很多种类型，这种类型的客户又是不一样的，尤其是基于农产品现有的现状，大多数是需要在中央仓储做分级的，如果客户类型比较单一，他只要单类的产品，我们整个运营损耗是比较高的。当我们把这个共享中心建立起来以后，因为客户的多样性，对一类产品的品质要求，就可以形成很好的互补。应该说是1.0的解决这个问题。

第二个是物流方面，以前我们合作之前，同城的合伙人，公司都在一个地方，同一个方向都要跑一趟。现在我们合作以后，两家按照营业额做一个匹配，一趟车发过去。因为我们做了这种共享中心，就发现我们采购的量也大了，这个车过去送完客户的货之后是空车跑回来，现在是跑到另外一个地方把我们的东西拉回来，物流方面就节省了很多。目前我们在推1.0的版本，对共享中心的设计，我们现在已经有了2.0改进内容和3.0的基本思路，但是现在从1.0做，先从联合采购，联合运营，联合共享场地、共享仓储、共享货源开始。

同时从客户的需求匹配的角度来开始。

5、推进行标建设，改善行业生态。

我们的招投标比较多。因为从小B端来说，餐馆的要求对餐饮的要求，基本上品种上有差异，但是对同一个品类的要求基本上是接近的，但是大B类的要求就非常多。所以我们会通过共享中心，吸引足够多的公司共同制定一个标准，再延伸到产地，再延伸到客户，把这个标准慢慢的建立起来。

从资质标准方面，一个供应链公司需要什么资质，我们发现一个奇怪的现象，做小B端的可能不觉得，做大B端的，去一些公司会发现各种五花八门的奖牌都有，而且什么样的机构颁发的都有。实际上供应链这个行业是很专业的，应该有专业的机构来给我们做评估。比如说你的信誉好不好应该是由消协决定，你管理体系有ISO认证，比如说你的信息化程度高不高，官方的有没有？没有，咱们是不是可以考虑为供应链而生，为供应链而死，为供应链奋斗一辈子的观麦，你的企业信息化程度怎么样，可以评一评。而不是每一个做IT公司都可以给一个企业说信息化怎么样。我们现在就是这样，招标的时候会做这样的设计，我们希望把这一部分规范起来。

还有一个是安全标准，食品安全究竟有哪些控制节点，怎么样控制才是合理的？我们需要把这种标准做出来，而且是可行的标准。

最终是服务的标准，我们给客户提供什么样的服务是合适的，一个行业的成长规范发展，一定不是一个企业、一个人能完成的，需要一群人，或者是需要几代人一起来努力。才能推进咱们这个行业的发展。比如说我们哪一天到达SYSCO的状态。但是我想从最近的整个行业发展事态来看，这个行业一定要做大，一定要做强，一定要规范的这种步伐是一定不会停下的，一定会往前走。

我们想在前进的过程中，一个人可能会跑得更快。但是一群人走，我们才能走得更远。更多的时候人都是有贪心的，怎么样能够走得又快又远又跑得久呢？这是我们要思考的问题。

最后还是再重复一下望家欢通过百城千人合伙人计划，我们的合伙对象是宽泛的，首先一定是志同道合的，不管你是大B端，小B端，种养殖基地，生产加工企业，经销代理商，以及有能力想为中国的食材供应链做一些事情的人，都可以跟我们一起合作，包括共享中心的建设，乡村振兴的计划，包括对推进整个行标的建设，这些事情都需要整个领域一起来努力，一起来完成。

我今天的内容就到这里，谢谢大家。