九洲昌隆易海：没钱没人脉，如何保持创业三年每年销售额翻番？

摘要：易海开过生鲜门店，由于经营不善倒闭了，之后转型做生鲜配送。九洲昌隆成立至今三年，在没资金、没人脉的窘迫条件下，仍能实现每年业绩翻番，真的很不容易。过去的三年可以用摸着石头过河来形容，一边踩坑一边总结经验，现把这些宝贵的实践经验分享给大家，希望能帮到想要在这个行业创业的同行们。

四川九洲昌隆总经理易海在【星火燎原】第二站——成都站，分享了他从创立九洲昌隆走过的心历路程和总结的一些经验，希望对想要在生鲜配送行业创业或者已经在做的同行有所帮助。

以下内容是易总的口述：

今天这个分享还是比较惭愧的，九洲昌隆做生鲜配送只有两三年时间，做得也不大。作为生鲜从业者，我们也做了一些总结，今天就做一个简单的分享。

初创公司的步履艰难

九洲昌隆是2015年6月23日成立的，之前我们是开生鲜门店的，但经营不善倒闭了。之后转型做生鲜配送，当时我和我的合伙人王兴，拿着转让门店和剩余的流动资金一共10万元，没有仓库，只有一台秤和一辆四手的面包车，现在还在用。

16年我们产值做到800万，20个员工；17年我们产值是1800万，40个员工；今年我们的产值会达到3500万，员工超过60人。当然单从3500万的产值来说，在这个行业并不算高。但是我们从事的是企事业单位食堂的食材配送，在这个领域，前期必须要有人脉。做到8000万到一个亿的公司，他们自己是有一定的关系的，并且拥有非常雄厚的资金储备。因为这个行业账期长，押款多，如果没有资金支持，发展是非常受限制的。我们在没有资金，没有关系的情况下，能够保持三年每年翻一番的速度发展，我觉得还是很不容易的。

当然能够做到今天这个小小的成绩，是因为快速发展是我们迫切的愿望。我们始终把公司定位为创业公司，把这份工作定义为自己的事业。配送行业其实大部分是挣钱的，别人挣了钱之后买房、买车，但我们公司创立三年了，钱也挣了几百万，但三年来我们没用过一分钱。别人每天在游山玩水，我们现在还是保持着每周15*6的工作状态，早上5点起，中午休息2个小时，晚上开完会回到家12点，3年都是这么坚持过来的。我们不是单纯的想挣点钱，公司还年轻，团队也还年轻，我们的路还长，存在无限的可能性。今天给大家分享的也是生鲜配送行业，从我自身的一些认知和经验来分析。

现在大家都觉得生鲜行业是个坑，14-16年成立了不计其数的生鲜配送公司。为什么大家觉得这是个坑呢？最直观的感受就是这个行业亏钱，还有就是挨骂。我记忆最深刻的就是杨威（观麦董事长）说到那句“一边亏钱一边挨骂”。

如何解决三个大“坑”

主要有这三个坑：第一个就是亏股东的钱，特别是一些完全走互联网模式的配送公司，能够实现盈利的屈指可数，据统计不超过1%。第二个坑就是挨客户骂，非标准化的商品送过去经常容易出现问题，客户体验非常差，就会挨骂。第三受员工气，主要体现在招人难、培养难、留人更难。

1、资金问题

首先谈到亏损问题，有些前期战术上的亏损是有必要的，不管是前期通过自己造血，还是找投资，最终还是要解决钱的问题，有了资金才能持续发展。解决钱的问题有三个渠道：

一就是找投资人。九洲昌隆到目前为止还没找过一笔投资，在外面有些借款，但大部分靠自我的造血能力来维持公司的发展。在14-15年找投资还是比较容易的，那时候太过于资本化，尤其是针对生鲜行业，那时候大家都在说抢占市场，抢占行业，但抢占到今天，能够融资的只有美菜这种行业巨头。对于我们这种处于行业中下游的公司想要谈融资很难。

第二个就是自我造血。先要实现短时间内的自我造血。我建议选好一个细分领域，可以从商品品类来细分，现在确实冒出很多通过单品来盈利的公司。做单品难度会低一点，投资的成本也会降低很多。也可以按客户的类别来分，分为B端和C端。B端又可以分大B、小B，像企事业单位就是大B客户，做餐饮类的像美菜做的就是小B客户。小B客户又可以往下细分，火锅店、日料、西餐等等。如果我们能够深入到具体的细分领域，盈利的可能性要大很多。对于我们这种小型创业模式，利用有限的资金和精力，通过细分，减少投入，缩短周转周期，争取早日盈利，这是给大家的一个建议。

第三就是初始成本。很多新创立的公司，开始都会考虑是不是要一个宽敞，高大上，各方面条件非常牛逼，让客户来了之后感觉非常好的仓库，以及拥有自己的冷链物流车队，甚至有人说要往上游发展，开拓自己的种植基地。有这些想法的人不在少数。成都白家市场大家应该清楚，一个小小的门面。我了解到他们最好的配送公司一年可以做五六千万。

所以我建议大家在没什么业务的时候不要做过多的投资。我见过很多过早过多投入这些硬件的公司倒闭了，但没有见过谁因为场地条件差倒闭的。**前期应该减少一切非业务类的投入。**我们现在在天府三街做了个600平的场地，硬件投入了二三十万，但是我们发现新谈的客户能够实地到公司考察的不超过15%。我们必须要思考，而不是把过多的资源浪费到现在不是特别急切需要的地方。保证足够盈利的情况下再去逐步的建设，而不是前期就往里面砸钱，之后要做多少年的业务，要做多大的企业才能够弥补之前的投入？

2、运营问题

运营难带来的后果就是客户的体验差，老是出问题，挨骂就成为不可避免的。从商品到我们内部运营流程、最后配送到客户手中，从这三个环节来看。生鲜产品的特点就是非标准化与时效性，像目前这个行业之所以没有被完全互联网化，最根本的缘由就是生鲜产品是非标准化的，没办法像标准化的产品来运营。产品的一个输出源是在产地，要想解决产品的标准化那它就要规模化、品牌化，这就需要从产地入手，但我们做生鲜食材流通这个环节，千万不要轻易去碰上游的东西，这不是我们目前该做。上游里面的坑、导入周期、投入的资金，所要解决的问题可能会更多。

第一、运营IT化

产品采购回来之后的运营管控，是我们现在所有工作最核心的地方，这块给大家一个实践的建议就是我们一定要运用系统。关于运用系统，要想做大IT化是必由之路。我了解的成都做得比较大的企业对IT技术都有需求，甚至一些创业公司想要快速发展对系统需求也同样的迫切。想象一下做到一亿产值还是纯人工、管家婆，这种来运营，能运营的过来吗？

提前进入IT化可降低后期落地成本。我们的一个同行在重庆做的比较大，一年产值1.3亿，买了观麦的系统，现在要用，但是实施落地比较难，这真不是观麦系统的原因，而是他目前的团队对系统抵触，因为用系统肯定会涉及运营流程的改变。现在的落地成本太高了，不是说花几万块钱买个系统就能实现IT化运营。包括我们在用这个系统也同样面临这个压力，采购平时拿着一张纸一支笔就可以采购，现在为什么要用手机工作，他觉得不适应，带着一种抵触情绪。当然我们还好，公司还不大，但是公司大了之后所面临的问题就会更加严重。

第二、数据分析

信息数据流是重要的参数和指标。行业毛利润可以做到20%以上，高多少低多少还是要根据市场行情来决定的。这段时间猪肉在猛涨，我们的利润会相应的下滑两三个点，商品价格比较低，我们的利润就会高一点。行业的纯利润据说做的比较好的公司望家欢可以做十个点以上。九洲昌隆现在投入还是比较大的，现在的纯利润能够做到8个点，有些做得比较大但内部运营做得不太好的同行，有才做到4个点的。当做了一个亿之后，业绩的增长是有限的，所以要提高公司的纯利润，如果没有这些数据，就无从下手。

单纯用财务软件来做，可能会把财务累死而且算的不准确。当然我不说观麦系统能够保证百分之百的准确，但对我们的运营工作能够提供一些指标，现在每天反馈哪家客户的毛利润低于20%，哪个商品的毛利润低于20%，就可以从整个运营流程中找原因。这方面数据打通，对实际的运营工作提供了非常大的帮助，不然老板只知道赚钱了或亏钱了，但具体是哪个客户哪个商品赚或亏，是不知道的。

第三、建章立制

建章立制。这个行业的流程管控各方面确实非常难做，不沉下心来建立公司自己的规章制度，到后面的落入转出很难。我们也经历了这么多过程，目前除了业务，80%以上的工作都是放在了内部运营管控。

如何建章立制呢？第一是借鉴，做得好的企业的规章制度可以借鉴但是不能照搬，一些好的东西要匹配自身的情况进行借鉴。但最主要还是自己研发，公司不断在变化，做一千万和做两千万，规章制度是不停在修改的。第二是要抓重点，行业涉及的东西很细，我们有一段时间陷入这样一个误区，是不是每一个东西都要归类的特别仔细，不是我们制定不出来，而是员工吸收是有限的，管理成本也会很高，大部分的时间都是在监督员工。第三是通俗易懂，这个行业大部分从业人员的文化水平不高，尽可能用通俗易懂的表达。这一块望家欢做的比较好，编了一些顺口溜，员工只需要把打油诗，顺口溜记下来就清楚自己工作的主要方向。

第四、管控加激励

很多现金采购，员工拿着钱到市场去采购。采购的时候会有一些零头，我自己采购就会要求老板抹零，下面的采购我也要求他们这样，必须抹零。抹零要匹配相应的管理制度，第一名奖励几百，最后一名要罚款。现在采购员抹零一个月可以节省好几千。当然也有些让自己比较痛苦的，管理之后员工负面情绪非常大，管理的目的不是要把员工管死不犯错而是怎么激发他的主动性，让他主动积极的去做。我的建议是做一个基础的管理，更多的管理策略和方向是放在激励上。

商品送到客户那里肯定还是会出问题，这时候出的问题不大，但是也要处理。送过去的菜叶子不是太新鲜，递一支烟和师傅聊两句，问题就解决了。如果关系不好，那就重新换，退了还要反馈给上级领导，说这家供应商的菜不行。做传统的食材配送一定是产品第一，然后要重视客体关系，甚至要转变配送员职能。我们有十几台车，十几个配送员，80%以上是自己的员工，外聘的不超过20%，物流司机扮演的角色是把货送到就行，我们自己的员工是把货送到以后还要了解厨师的需求，甚至有时候要帮助厨师削一下菜，就是为了增进他和厨师的一个关系。可大可小的售后问题，厨师在不违反原则的情况下愿意甚至主动去帮我们处理。

第五、产品+服务

增加与客户的粘性，最主要是提供增值服务。食堂食材配送这一块，年做2个亿的大公司和周边市场骑个三轮车送菜的商品上没有什么本质的区别。在商品同质化十分严重的情况下，适当地切入增值服务，提高客户的粘性。让客户觉得我们在产品之外还产生了其他价值。这块我们主要做的是对客户食材、食谱的研发，每个月一次免费的食堂消毒，工作人员穿着整齐的消毒服装，门口围一个围栏，上面写着清洁消毒中，请勿入内，让别人感觉你很专业，该拍照的拍照，拍完照发到群里面，发到领导那里，领导觉得不错挺专业，这是对领导层面实际带来的一个价值。说白了这个清洁消毒就是帮厨师搞卫生，炒菜的厨师最不愿意的就是搞卫生，尤其是面对油污特别严重的地方，对厨师也是相应的价值，这一块儿成本也不高。我们的分拣人员兼任清洁消毒，做一个厨房给10块钱，大一点的给20块钱，打扫一个厨房成本不超过100块钱，一个客户一个月投入一百块钱所产生的价值是远远超过这一百块钱的。

整个运营工作以客户反馈的意见来作为运营工作的起点，我们现在每天要做的一个事情，每天必须开会。甚至到晚上十点钟还在开，开会的内容就是把今天客户反馈的意见收集起来，客户今天反馈的质量问题多少件，数量问题多少件，然后货不对款问题多少件，这么多件问题分别是哪个部门出的问题，这块工作围绕的重心还是以客户反馈的意见为主，内部运营千万不能自嗨，而是要以客户为中心，让客户的意见来给运营工作提供很多指导意见。

3、人才问题

受员工的气，招人难、培养难、用人难。

招人难，这个行业尤其是基础的工种是弱价值的，卖菜是一个没办法把价值发挥很大的一个行业。对口人才稀缺，比如说做物流，可以从顺丰、申通等物流大公司找到和自己匹配的人才。但是我们这一块能够挖到的人才很少，我们在想挖美菜、望家欢的人，他们可能还想要挖我们的人。

培养难，培养人才太难了，让他实施把事做好还行，上升到管理层面，自身的知识储备制约了他管理方面的发挥。

留人难，这一块我了解过很多公司，大家面临同样的问题就是留人难，尤其是创业型公司。当然我也了解过成都很多做的比较大的公司，做到一两个亿有几十家客户甚至一百多家客户，员工的工资给的还不高，相对员工的流失率要低很多。原因是员工的工作相对还是比较轻松，很多公司甚至还有专属员工的棋牌室。我们是不敢想象的，我们基本上是做不到这一块的，确实面临工作特别繁琐，压力也特别大这样的问题。

我们的解决办法是首先提出一个愿景，从创业之初，公司发展越来越大的时候，下面的员工对公司的愿景对公司文化价值观的认同度越来越少，是对文化一种无形的消耗。当然我们前期在这一块做得特别好，作为老板我比较拼，当有十个人的时候，这十个人都很拼。希望找到和我们一起愿意把这个行业做好做大的一些人。

其次是价值观，我们之前也吃过这样的亏，个人能力很强，但是在价值观这一块不匹配，产生的危害是很大的。投靠到别的公司，把之前所有运营当中积累的经验成果毫无保留的全部照搬过去，对公司的危害是非常大的。

之后是培养机制和分配机制，这一块是个系统，我们要解决整个人才问题，要把整套体系搭建完整之后，让肯干的人才得到更多的收益。我们现在正在做后面的分配机制和培养机制，我愿意花8000到10000块钱，专门请一个HR，就是必须建立好培养和分配机制。如果做不出来，会严重制约公司发展。这个钱必须要投，一两年之后你会觉得这个钱花的值，因为任何行业公司间的竞争最终是人才间的竞争，不管现在的商业模式多么先进，背后匹配了多少资金，多少资源，最后拼的还是团队，拼的是团队的执行力，认清这个方向，现在就要重视人才团队的建设，这块是我们战略规划当中最重要的一个投资。

最后我想给大家说句话，“善战者，无智名，无勇功”，这是来自孙子兵法的一句话。这句话的解释是真正善于作战的人，没有人夸他有先见之明，没有人夸他用兵神勇。所以他的获胜在于举措得当，没有错误。好比孙子，他作战的时候遵循了一个作战的逻辑，这个事本来就应该这样做，这场战本来就应该这样打，然后按照这样常规基础的逻辑一个理论把这场仗打赢了，这就是我应该做的事。

同样如此，我认为我们这个行业，也应该这样做，不要动不动你就想搞反美菜，扳倒宋小菜，你自己的团队能力，背后匹配的一个资源多少掂量一下，反正我还是有这个自知之明的，我能做到多少呢，在目前生鲜配送这个行业，我们还是做好我们该做的事，尽可能的避免一些坑，解决好公司内部的一些问题，我觉得挣钱还是有可能的，至于后面的事情，我们耐心一点、坚持初心不动摇，五年十年后谁主沉浮？