【观麦生鲜CEO专访】百果园强势铺店，本土连锁生鲜店四海绿仓如何破局？

前言:在新零售到处崛起的时代，如何建立自己的优势壁垒？本土品牌如何应对大品牌的扩张？生鲜店做加盟还是做自营好？是否要建立自己的供应链体系？青岛四海绿仓是由君茂资本领投的FAF模式的生鲜供应链公司，通过集装箱门店在当地发展至知名品牌。他是如何做到的？

大家好，我叫唐小敏，是山东四海绿仓农业科技有限公司董事长，毕业于哈尔滨工业大学，后来在南开读MBA。之后一直做了十多年的供应链，不过是做工业方面的，在船厂还有化工企业做了九年的供应链管理，后来于14年离职，开始全职做生鲜行业。

公司成立于2016年，是由君茂资本领投的FAF模式的生鲜供应链公司，FAF是什么意思呢？是farm and family，我们是把产品从农场带到家庭，我们希望通过这种互动，把人带到农村去。公司从17年开始铺建集装箱门店，到目前为止已经发展到了43家，年销售规模在3000万左右，现有公司员工33人。

选择生鲜行业也是个人的职业发展，当时在企业感觉能够一眼望到头。之前也做过一些论坛、网站，后来在选择方向时，考虑到吃穿住行，这四个与人们息息相关的行业。但唯一可能还没有被做起来的就是生鲜行业，所以我们就选择了生鲜行业。

四海绿仓在开设第一家门店时，从前期立项到最后开业，大概花费了两个月时间。在设计方面经过了好几版的修改，从最开始的集装箱样式，后来又改成活动可拆卸结构，当时做出来后很难看。公司立项结束后，政府人员前去查看，说这个门店太难看了。于是我们又委托青岛市设计院重新进行设计。现在的门店是经过三版的改进的，从保温层到里面的设备都经过了好几版的优化。

在店铺的选址方面，主要是围绕几个方面进行选址，一个是小区的居住率，小区规模的大小，另外周边的建筑情况。现在公司的大部分门店都是开设在市政的一些废弃的路口以及公用的非市政的绿化，少部分的是跟物业合作的，大部分是政府以协议的形式提供的。

10家店和20家店是不一样的，随着功能增大，每个人都面临着管理半径的问题，在这种情况下，公司进行分组管理。孙子兵法上讲“治众如治寡，分数是也”，通过分组形式，把门店分组，把一些运营模块进行分组管理。

在门店的经营上，也走过从自营到加盟的过程。自营少的时候能够忙过来，但是多了就是问题。主要是涉及了两个问题，一个是积极性的问题，企业如何怎么激励员工，因为员工的诉求和自己做的诉求是不一样的**。其次生鲜行业本身的损耗问题，如果员工的责任心不强，损耗是没法控制的。**所以后来在两种模式并行了一段时间之后，就逐步把自营取消全部转成加盟，因为加盟表现出来的积极性，他与自营是完全不一样的。

相比自己开店会有怎么样的优势呢？第一我们有供应链的支持，第二有品牌的支持，第三有营销策划的线上支持。可能原来传统的开店的，是没有这个能力的，而且如果自己做这套的话非常贵，四海绿仓就把这些整合起来，公司统一做，成本大家都低了。可能原来自己经营门店需要两三个人，需要倒班，需要现场采购。通过加盟的形式，把门店的人数降为一个人。整个效率都提升，降低成本。

在加盟上，主要涉及了几个方面：第一，最主要的方面是对加盟人的考察**，**因为这个项目对政府的承诺是带动就业，所以在人员的选择上，需要经过初步的资质审查，优先退伍军人，下岗职工以及毕业大学生。其次是家访和面试，因为我们要保证加盟人符合政府要求。

第二，考察加盟人是否有经营才能，目前来看，同一个门店不同的人经营有很大的差异。所以也是逐步完善加盟的管理制度。原本最开始是成立审查制度，后来模仿银行信用卡，当加盟人提交资历后，需要再提交几位联系人的联系方式，以及房产和征信。在我们看来，如果加盟人没有朋友，征信又不好，那么在经营上打交道就会很难。

第三，在培训方面，门店发展到二十家店时，培训成了问题。特别是今年过完年以后，其实有一段时间培训没有跟上开店的速度，造成了每个门店的经营差异特别大，后来就在这方面加强了培训的观念，把之前他们踩过的一些坑和问题做成方案培训给加盟人，让他们一致性提高。

现在门店发展其实最困难的有两个地方，一个是门店的落地，因为门店的落地需要政府还有各级地方政府的配合，虽然政府非常支持我们，但是在实践过程中还是一个新鲜事物，在很多地方没有很明确的地方，需要反复沟通。第二个，供应链方面是一个瓶颈问题，当时在几家店的时候，矛盾不是很突出，但是发展到十几家时，随着品类的增加，门店的增加，配送线路的增加，效率就成了问题。

现在公司基本上按照每年一倍营业额的速度增长，未来公司在门店发展方面，在本区的速度会逐渐放缓，逐步增加自提业务，团购形式。对于我们而言，终端只是一个形式，门店还是别人的门店，根本还是把基础的供应链做好，逐步降低供应链的成本。因为我们去考察过一些其他行业内的标杆企业，他们整个物流的成本把控在三四个点，但整个生鲜行业都在十个点以上，这是生鲜行业与其他行业的差距。

自己发展供应链，有一定的好处，相应的也会存在一些弊端。好处就是可控性强，公司对于产品的品质效率都可以管控。弊端来说，因为供应链涉及到几大产业块，模式则会更重一些。但从长远发展的角度来看，供应链是必须要做的。在我看来，随着竞争还有生鲜配送行业的发展，最终竞争就是观念、产品以及服务之间的竞争。在其他方面的竞争，逐步的企业优势差距会变小。但是如果能在供应链和产品占据绝对的优势，那么企业在竞争中的优势就会越大。

在生鲜配送方面，四海绿仓不仅为自有的门店配送，同时也为一些大B客户进行配送，包括政府食堂等。一些大学目前也在洽谈当中，公司未来会继续发展b端客户，客户类型可能包含自有门店，也可能包含企业食堂以及一些小型的连锁企业。主要模式就是客户把自己的供应链交给四海绿仓，有我们为他们提供服务。客户可以用自己的供应商，也可以用四海绿仓的供应商。未来公司会逐渐将供应链做成基础设施，提供给B端客户，现在则主要是以自己的客户为主。

当时15年发展配送的时候，公司有一套小系统。但这套系统没有权限管理，没有多用户。没法支撑业务的发展。以至于到后面供应这套系统，效率就成了瓶颈。

现在在全国生鲜行业当中，生鲜传奇、百果园等生鲜超市都逐渐发展壮大起来，目前进入青岛市场的就有每日优鲜，百果园等生鲜超市，这些生鲜超市的涌现对四海绿仓也有一定的影响。

正面的，大家通过看到生鲜行业内有的企业已经发展壮大，证明这个行业是可行的。如果大家做了多年还是在摸索阶段，那就需要思考这个行业到底是否可行。

负面影响上，我有去考察这些生鲜超市的门店管理、门店装修以及产品供应链，四海绿仓在这方面还是有很大的差距。四海绿仓毕竟还是一个本土企业，这是企业需要去加强的地方。考虑和对方是否在产品或者一些小众的产品上有合作的地方，毕竟生鲜市场足够大，不是像传统互联网是一家通吃，生鲜行业是一个大家共存的情况。大家在细分市场领域，根据自己优势，找准企业定位，大家都会活的很好。

公司发展到目前，主要在两方面有着自己的优势。首先四海绿仓属于本土企业，发展到现在有四十多家门店，在黄岛区是最大的水果连锁门店。其次定位差异，生鲜配送行业与传统的互联网行业不同，互联网行业是个一家通吃的行业。四海绿仓只需要服务一个小区20%的客户，不是要服务所有的客户，清楚自已服务的客户群体，定位清晰。

目前公司遇到的问题，一方面是产业完善度的问题。但是现在看产业的完善变的越来越好，原来自己要写系统，现在不用写了。现在很多国产产品这个标准化程度也很高了，有些产品的质量可能和进口的差不多。这是产业向好的方向发展。另一方面，对我们而言，可能持续的问题还是产品质量以及对客户的把握。对于顾客的服务怎么去完善，这是一直要去做改善的地方，任何时候都不能大意。

在未来的三五年内，四海绿仓能够拿下青岛的市场10%左右就可以。因为这个行业和纯粹的互联网行业不一样，纯粹的互联网行业，增加一个城市只需要增加几个运营团队和服务器就可以达到目的。但是生鲜配送行业需要增加供应链，需要人员，属于实体行业，只不过是接触互联网改造的传统行业。快速扩张反而会出现问题，所以三五年可能都还是扎根在本地市场。

下一步公司的发展，还是把供应链做成基础设施，如果公司给别的门店做配送，那**么首先效率要比客户自己做得效率高很多。因为你要给客户省钱，自己还要有利润，那么就必须把基础设施做起来**。如果能够做到这点的话，将来很多的B端还有一些小型的门店，这个市场是会拿下来。但是做这方面需要延伸整个上游，从产品的包装标准化开始。

另一方面，随着客户的增加，公司会做一些更加细分人群，比如原来说的半成品菜的客户，当时在一些小的市场做一些细分客户，比较困难。但现在我们在一个相对大的市场，再做细分客户，可能性就增加了很多。所以慢慢的我们会增加这种细分客户，比如半成品菜，可能会做学生早餐的果汁配料等。

把上游一些基地的产品拉到四海绿仓，他有客户，四海绿仓则提供仓储，分拣，物流等服务，让专业的人做更专业的事。上游基地把精力更多的集中在产品种植，提高产品质量。我们提升配送效率，产生剩余价值，而不是说在产品的差价上。将来，基地把配送的客户交给四海绿仓，基地配送客户原来是多少钱，四海绿仓还是多少钱，但是会收取基地的服务费。以提供服务的方式来生存，这可能是比较简单的，而且将来是能够做到的。如果是全产业链都做的话，这条路是会很难