没有战略思考能力，配送公司注定没有未来！

配送公司是属于劳动密集型的企业，海底捞也属于劳动密集型的公司，一家餐饮公司第一次将服务作为公司最核心的战略，这个选择也成就了全世界最高市值的中餐品牌。战略思考能力，将是越来越同质化的配送公司，下一阶段争夺的“制高点”，所以请点开此文的老板一定要认真看完。

　　战略拆开来看是战和略，战是战斗和行动，略是简略和大纲，总结成一句话就是简单的作战行动纲要。

　　任何企业需要不断思考以下三个问题：

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　　第一，你想做什么?你的目标、初心是什么?什么能让你兴奋和激动?

　　第二，你可以做什么?外面有什么机会，什么事是可做的?你是否能判断什么是大机会，什么是小机会。哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。

　　第三，什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?来支撑你现在做的事情。

　　战略=想做∩可做∩能做。想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。战略说的直白一点，就是在某个阶段一个企业该干什么，不该干什么。而且不该干什么更重要。

　　B端毛菜配送、生鲜门店经营、社区团购、净菜加工、食堂托管等业务，每条业务在想做、可做和能做中，你占了几条，先不用轻易下结论，看完全文回来再想想。

　　对于任何企业的最高领导人，排名第一的能力是要有战略思维。当老板或高层具备战略思维的时候，会去选择做什么才能让公司持续的增长，选择怎么做可以让公司聚焦能形成竞争优势，这是企业最高领导人最重要的素养。

　　配送公司老板的战略思维在今后的行业演变中，会变得越来越重要，随着商业环境的复杂度增加，需要老板能够拨开迷雾，直击企业经营的本质，通过一系列的运作、资源调配实现竞争优势的持续扩大。以前擅长管理的领导人可能只能解决公司当下面临的问题，是一种存量思维。而擅长战略思维的领导人聚焦未来，聚焦长期目标和长期价值，是一种增量思维。

　　企业常见的战略有哪些呢?

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　　例如：信息化战略、人力资源战略、人才战略、文化战略、增长战略、竞争战略、成本战略、效率战略、品牌战略、营销战略和预算战略等等。不同的企业在不同的阶段，针对不同的外部环境，战略的定位也是动态调整的。

　　在讲到战略之前，我们先说说错误的战略，避免掉错误的战略，能极大的降低公司经营的滑铁卢风险。

　　以下是坏战略几个特征，看看你的公司占了几条：

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　　第一是喊口号、说空话，有些公司的战略，喜欢用一些晦涩难懂的词语或概念，显得比较高大上，但是员工听不懂，这种就是一个坏战略。还有诸如一些口号类的，比如“为客户创造价值”这类就是属于正确的废话。

　　第二是不能直面挑战。战略要解决的是一系列问题，不是现在正面临的某几个问题。战略会聚焦未来要解决的问题，通过解决一个问题从而解决一系列的问题，例如配送公司信息化的战略，就可以解决各个部门当前的低效流程问题，人力资源的战略可以解决，招不到人、用不好人、留不住人、员工敬业度等的一系列问题。

　　第三是把目标当战略。你定了一个干掉美菜、超越美团的目标，但是并没有具体的行动方案和资源支撑，就是一个坏的战略。目标一般是战略的载体，是战略取得阶段性成果的标志之一。

　　第四是糟糕的战略目标。战略目标需要解决关键问题，如果目标之间是相互冲突的，这就属于坏战略。好的战略应该把资源集中在两三个关键目标上，关键目标一旦实现，就能带来一系列的成果和效应。

　　避免了坏战略，就可以持续提高战略的准确度，而一个好的战略则体现了以下三个特征。

　　第一是战略聚焦：学会放弃。

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　　战略聚焦的第一步就是“学会放弃”。放弃了一大堆的目标和资源，并砍掉了所有不符合主要战略的方案。这种取舍和聚焦，才是战略可怕的地方。当你聚焦核心资源，投入到少数正确目标中时，往往能获得卓越的成绩。如果同步推行多个互相冲突的目标，就会陷入被动，可能最终一个也实现不了。比如有配送公司就把进销存方面管理的很好，最终带来的是食材的零损耗，无占用公司现金流的呆滞物料，产品的结构也更合理，接近0的售后投诉率，最终带来了综合毛利的提高。

　　第二是扬长避短：找到你差异化的优势。

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　　人有多大胆地有多大产，当你所有的东西都做时，一定是所有东西都做不好。战略就是必须聚焦资源做企业最有竞争力的东西，聚焦资源到能实现持续增长的地方，这就是战略选择。这也是配送公司战略失误最多的地方。

　　最近两年从批发、生鲜门店转做配送业务的案例越来越多，有些企业转型很成功，有些效果很差，追根溯源就是这样的企业觉得，自己既可以做好批发、零售还能做好配送企业，并且用的是同一批人。

　　应试教育给我们灌输的是补短板的木桶理论，商业环境需要的是长板理论，不要妄想弥补你的劣势，去和别人的优势进行竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。战略要实现扬长避短，才可能以弱胜强，通过局部的优势扩大战果最终赢得全局的胜利。

　　这两年最火热要数社区团购了，无能是从业务模式还是需要的资源投入程度，以及这种线上化的运营水平，规模优势，都是配送公司的短板，这么好的现金流业务当然是巨头的盘中餐，各大巨头在现在业绩增长乏力的情况下，早就对C端的食材配送虎视眈眈，和自己的用户群体完全重叠，满足高频的消费场景，你没有任何优势，却放弃自己的B端配送业务优势，这就是典型的战略失误，全国除了那些拿到巨额融资的社区团购平台，又有多少企业真正生存下来的。B端客户的竞争优势在于服务和决策流程，这是互联网平台很难仅仅靠补贴就能切入进去的。

　　如果你的核心优势是价格，那么巨头可以不赚钱持续补贴，你说这种商业模式不能持续，因为对方进来就是抱着结束战斗的姿态进来的，先收割市场后面再坐收渔利，你怎么竞争呢?

　　观麦服务的客户中，有十几家经营管理水平不错的配送公司，在疫情期间为了缓解现金流的压力，以及承担一家企业的社会责任，都运营了一段时间的社区团购业务，并且是盈利的状态。疫情控制住后，这十几家企业都果断的砍掉了社区团购的业务，这是为什么呢?在跟这些企业老板交流的过程中发现，这些企业无一例外，都非常清楚自己的竞争力优势在哪里。

　　还有观麦的合作客户长沙尚融农产品配送有限公司，尚融持续聚焦规模的餐饮企业，这两年放弃掉了很多单位客户的机会，并且坚持现结，将现结客户的比例提升至超过95%，针对今年的疫情他们也有充足的现金流应对一些不确定性。观麦还有一家西安的合作客户，年营业额超过3亿，该客户三年前就将所有的物流进行外包管理，进行轻资产运作，这些都是配送公司战略思考能力的体现。

　　第三是战术协同：力往一块使。

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　　就是让战术行动能够协同战略。如果战术行动不能支撑战略落地，战略就成了口号。战略一旦确定，意味着所有的活动都要协同战略目标。特别是跨部门之间都需要针对战略方向作出具体的工作支持和配合。如果公司的战略是更健康的现金流，各个部门都要参与其中的，前端业务开发的客户账期越短，提成也越高。采购方面就要尽可能的避免现金采购，行政后勤部门采购大额设备时，也尽可能的找些租赁公司进行合作。这样现金流的战略就被分解到各个部门进行协同作战了，实现战果的扩大化，最终做到千斤重担大家挑，人人头上有指标。

　　清楚了好战略的特征，我们也要明白，战略的核心并不是选择，战略的核心是执行。方向大致正确，关键看执行，不能因为怕选错就不选，这样你就不具备战略思维的能力。所以制定科学可落地的战略就变得尤为重要，战略最终还是要拆解成行动计划。

　　在行动计划中，中层管理的战略思考能力也非常重要，企业中层的作用是向上承接战略方向，向下承接战略落地。战略不仅仅包括目标，也包含实现目标需要什么路径、方法和资源。组织中的中层管理如果没有战略思考的能力，企业的执行力会大打折扣，这样的中层没法将上面的想法拆解成行动计划，也很难把一线的情况进行总结归纳，有效地往上传递。

　　同时，在战略制定的过程中应该让中层参与进来，磨刀不误砍柴工。中层在战略制定上参与的越多，执行的效率也越高，他们对某一战略制定的逻辑和背景有理解，有参与，就能更积极主动地执行。

　　那什么样的表现才能体现中层，是否具备战略思考能力呢?

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　　“以终为始”就是战略思考的核心表现之一。大家都这样做，所以我也要这样做，这是最典型的没有战略。什么流行做什么，永远在跟风，永远追逐下一个风口。比如这两年做社区团购的配送公司死掉了非常多。

　　另外，判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看企业内部开会和讨论时，会不会经常讲未来会怎么样，倒推后分析现在如何行动，才能实现未来的目标。战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感，方向对了受力才是有用的。

　　那么战略具体怎么落地呢?

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　　以下是战略落地的四步法：

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　　第一步，头脑风暴多启发

　　在头脑风暴的时候，千万不要评价点子的好坏，这样会打击下属的积极性。头脑风暴的目的，是为了做加法。即便用不上的点子，也可能会很好的启发别人，同样是有价值。一般来说，一场合格的头脑风暴会议，可以列出30-40条点子。

　　第二步，计算绩效积木

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　　你要和团队成员开始计算每个积木背后，可以贡献多少业绩?同时要消耗多少资源?这时候，这些头脑风暴出来的点子，就变成了战略管理中的“绩效积木” 。一定要锻炼团队“量化”的计算能力。即便是没有太多积累的企业，也要尽可能的去收集同行的相关数据。只有这样持续的业绩达成推演，你对目标完成的预判能力才会越来越准确，团队拿结果的能力才会越来越强。

　　计算绩效还有一个好处，当你发现所有的绩效积木叠加在一起还完不成目标，这时候，要么继续尝试新的方法，要么向上反馈情况，这可不是推卸责任，而是寻求公司额外的资源支持。如果画大饼的定一些注定无法完成的目标，是非常伤害士气的。前期不调整，目标完不成才真的是推卸责任。老板推给员工，员工推给老板，最终两败俱伤。

　　第三步，通过可行性验证做减法

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　　当你在带团队做战略拆解的时候，最好能邀请相关部门的同事参与讨论。一来可以从局外人的角度协助发现计划上的漏洞;另一方面也能促进跨部门的沟通协作，帮助你减少战略计划执行的阻力。经过这样筛选，最终留下的战略绩效积木控制在10条以内。太多了执行有问题;太少了无法支撑战略目标的实现。

　　第四步，对齐下属工作任务

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　　在对齐下属工作任务方面，可以使用战略计划表的方式进行罗列，第一列是你的10条优先级事项，第二列是关键指标(能衡量)，第三和第四列，分别是完成时间和第一负责人。第五列是各项任务的完成进度及说明。最后一列是这些关键指标，需要哪些资源的支持。

　　阿里的现任CEO张勇在多个场合反复强调，公司的战略一定是打出来的，不是在会议室讨论出来的。企业一谈战略是就提发展，一谈发展就说规模。规模和效益的关系是什么样的，规模是否一定能带来效益是不一定的。中国企业家教父柳传志柳老爷子，在经营三板斧中也提到，搭班子、定战略、带队伍。初创型的企业搭班子是排在第一位的，资源非常有限，人这种资源就显得尤为重要。

　　战略最重要的两个特征是前瞻性和差异化。前瞻性(远见)简单点说就是站得高看得远。企业的使命是解决人的问题，远见解决的是事的问题。简单总结一下就是，在什么情况下用什么人做什么事情，就是组织了。

　　组织最重要的要求就是找到正确的人、用正确的方法，去做正确的事。

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　　今天的战略早已不是一次或少数决策，而是需要老板持续做出正确的决策。我们正处于一个高度不确定、快速变化的时代。不确定性成了常态，你只能作一个初步判断，然后根据反馈做快速的迭代和优化，不需要你领先多少，你只要比别人早一点接近未来就够了。

　　此外企业的战略思考能力是需要不断训练的，战略能力不再只集中于CEO，某种程度将成为高管团队的核心素养，老板一个人单打独斗应对竞争的时代也正在逐渐远去，一群人用使命、愿景、价值观连接的智囊团会被越来越多的企业认可并应用。企业需要不断作出重要且正确的决策，正确的战略决策变成了这个组织最核心的竞争优势。

　　总裁(老板)的关键就在裁，持续通过判断做决定，做正确的决定，不管这个决定面临多大的不确定性，总要摁下按钮。在制定战略计划时，一定要“眼高手低”，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器;入手不低你不可能接地气。例如企业的信息化，只是为了解决订单手工汇总的问题，还是希望把整个供应链的管理数字化。这也是为什么信息化做的很好的企业，基本上老板都是亲自参与其中的原因，而不是老板购买了一套系统，让下面的人去负责实施就完了，下面的人是不清楚老板想要借助系统实现的战略目标是什么的?

　　福特当年有句名言，“我希望员工来的时候不要带脑袋，带手跟脚就行了”。

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　　但今天你一定希望所有的员工都把脑袋带来，但是你要管脑袋就得管心，心不在，脑袋就不在。心怎么管?你自然就要讲使命、愿景和价值观。这和过去是完全不同的一套逻辑和机制，因为你要的是他们的大脑，而不再是标准化的动作。本质上，一线员工的行动就是组织实际实施战略的一部分，尤其是遇到具体情况时，如何决策成了一线员工的事情，这也是近几年越来越多的企业开始提倡“让听得见炮火的人呼唤炮火”的原因。

　　每日优鲜的CEO徐正也说过：战略就是看十年、谋三年、干一年。

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