为什么越来越多的企业开始导入OKR

OKR工作法，起始于英特尔发，1999年OKR在谷歌发扬，最终风靡全球。

2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

OKR，现在也有越来越多的配送公司开始导入OKR工具。特别是近两年很多传统行业，通过OKR管理工具的导入实现了较好的管理效果。

如何你是公司的老板，还没导入过OKR，建议你导入一下。因为OKR的核心是一套目标管理工具，能够有效解决公司执行力的问题。

OKR的简称是目标与关键结果

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O(Objectives)-KR(Key Results)

时间总是有限的，只有抓住最重要最核心的事情，我们才有可能持续达成目标。那么配送企业有KPI考核还需要OKR吗?

答案是肯定的，KPI的核心是公司、领导“要你做”某某事情，OKR的核心是“我要做”什么事情。

商业外部的环境变化越来越快，对组织的应变能力要求更高，企业还将面对越来越多的90后、95后，这群人非常有活力和主见，创新能力也很强，他们是互联网的原著名，每天通过微博、微信、抖音等平台获取大量的信息，已经不太喜欢传统的管理方式，年轻人产生的以自己为核心的管理新诉求，都需要配送公司及时做出调整。

接下来我们看下OKR工具的设计思路是什么样的。

①、2OKR是结构化的思考框架，核心还是依赖管理思维模式，通过工具的结构化，呈现你的管理结构化思维;

②、OKR是一种聚焦思维，而不是一种任务清单，聚焦在少量的核心事项上面，类似重要不紧急的事情;

③、OKR是一种组织、团队和个人的协同思维，上级的KR会转化成为下属的O，目标不仅会进行纵向的拆解对齐，还

会进行横向的跨部门拆解对齐，既从上到下制定，也会从下到上制定;

④、OKR是一种敏捷工作法，强调的是价值和结果的产出，目标的进度信息是透明共享的，便于进行资源协调，同时在这个敏捷工作法里，会对各项工作进行持续跟踪并优化，非常合适企业建立敏捷的组织文化，来应对越来越激烈的外部竞争;

⑤、OKR是一种成长型思维，KPI的考核会让设定的目标偏保守，OKR不进行考核，更容易激发人的潜能，尝试各种可能性完成挑战性的目标。

OKR的管理周期一般推荐以季度或月度，并且在公司尽可能的统一目标管理周期，便于统一执行，减少复杂性。

OKR应该进行数量的限制，O的数量控制在5个以内，每个O对应的KR控制在4个以内(不能少于2个，只有1个KR就成KPI了)，为了方便团队推行起来更聚焦更容易，建议采用三三制，只制定3个O，每个O对应3个KR。

制定的挑战性的目标O，需要满足以下特征：

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①、让人不舒服的;

②、以前做不到的;

③、可以完成的;

既然目标很有挑战性，是不是意味着需要投入更多的时间，甚至是没日没夜的加班赶进度呢?

OKR的核心是让我们更聪明的工作，而不是更长时间的工作，所以持续优化工作的思维和方法，来达成有挑战性的目标是核心。

OKR设定好后，还需要对目标对应的具体任务，进行优先级的标注进行区分：

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P0(必须完成)

P1(应该完成)

P2(期待完成)

在设置目标的类型时，需要和团队成员进行充分沟通，达成共识。最后就是OKR需要持续跟踪才有价值。

确定目标，不知道O来自哪里，是初期导入常见的困扰，目标确定后对应的KR就会清晰很多。

目标的制定我们可以从四个方面进行思考。

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①、财务视角：提高公司毛利、提高某类食材毛利、改善采购成本结构等;

②、客户视角：提高销售收入、扩大客户群体、提高客单价、提高客户满意度;

③、内部流程视角：实现卓越运营、优化客诉处理效率、提升创新能力、提高品牌形象等;

④、学习与成长角度：打造优秀的团队、建设高效信息化平台、提高组织能力等。好目标同时还要具备以下特征，字数控制在20字以内;

目标是定性描述而非定量描述，例如降低成本10%，就是定量而非定性，给定的数字会对关键目标分解思考带来限制，尽可能将定量目标转为定性目标。

目标以动词开始，指明行动方向，不要在目标中使用“协助”、“帮助”、“参与”、“支持”的责任不明确的词汇，目标的制定一定是自己可以控制的。

只制定在OKR周期里可以完成的目标，这样更能带来实现目标的成就感。目标制定后就可以确定关键结果了。

目标确定后，根据目标分解的关键结果，需要符合SMART原则，SMART是目标管理中最核心的概念，分别对应的是：

S(清晰具体的)M(可衡量的)A(可实现的)R(有相关性的)T(截止时间)

五个特征，这是检验关键结果的标准之一，我们可以根据专业经验、行业实践等，分析影响因素，按照影响因素制定关键结果，比如销售收入=拜访量×转化率×客单价按照这个比较通用的逻辑。

确定的关键结果要基于价值而非任务，例如拜访10个客户属于任务，拿到5个客户供应商价格属于价值。

还可以培养我们的价值导向思维，如何去衡量你所做的任务是有价值的呢。

最后一条是支撑性，也是最重要的一条，所有的KR完成可以实现O吗?如果没有实现说明KR是需要调整的，你还没有找出关键结果，需要重新思考和实践验证。

完成目标O制定和KR确定，接下来就可以实施导入OKR。

OKR的实施中，还需要召开共识会，目的是让所有的OKR进行对齐，并能进行资源的协调。

通过和上级以及横向部门协同沟通，优化对齐自己的OKR，共识会也让承诺的目标更有仪式感，公开对个人和对团队的承诺，更有利于目标的达成。

特别是OKR的信心指数上面，下属的完成信心指数是3(满分10分)，上级的信心指数是8，说明两个人对这个事情没有达成共识，失败的概率就会大很多，比如上级是不是拍脑门觉得很容易，或者下属没有拿到相应的资源支持，所以信心值很低。

接下来就是OKR的持续跟踪和反馈，建议以周和月为单位进行跟踪反馈，当然可以穿插每日的站会，每天用10分钟的时间站着(记住千万不要坐着)开会，核心围绕昨天做了什么、今天计划做什么、遇到什么问题需要什么帮助三个问题进行反馈，简单高效。

最后就是复盘和改善，形成一个持续迭代的工作方法。复盘的第一步是完成打分，让负责人打分自评，并说明打分的依据，KR打分完成后的平均分，会汇总成为O的分数。每个KR的满分是1分，最低是0分，一个O的得分在0.7以上就算是合格的了。

打分的核心是为了总结方法经验和教训，最终要形成落地的改善方案，可以放到下一期的OKR当中。

OKR复盘会议必谈责任，必追责，才能做到事事有回应、凡事有交代、件件有着落的好习惯。

以上就是OKR的核心内容，最后简单总结一下，OKR的核心就是，把针对员工“要我做”的事情，变成“我要做”的事情，激发员工内在的动力，有影响力才有执行力。更主动的方法，才是打造企业高效执行力的核心方法。

文末我们整理了配送公司，主要部门的OKR计划表，涉及销售部、采购部、财务部、人力资源部、生产部(分拣、物流、仓库)等部门的OKR计划表。

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