绩效考核的坑，多少配送公司跳进去了？

配送企业经营的核心过程是，从市场上拿到订单，通过公司各部门的协作，将采购、仓库、分拣、物流等一些列经营活动，以不同类型的管理方式，最后将产品和服务交付到客户手中，然后获取合理的利润。每一个环节做的不好，可能都会导致利润下滑。那么在各部门衔接配合时，科学的绩效管理，能激励大家相互协作，实现公司共同的经营目标。在保障公司利益最大化的同时，个人的努力和贡献也能清晰的量化。只不过配送企业在设定绩效考核时，过程还是存在很多问题，接下来我们归纳下，设定绩效考核时主要会踩哪些坑呢?

一、设定绩效考核常踩的坑

1、生搬硬套

拿到其他公司的绩效考核表后，直接在自己的公司进行套用，每个企业的管理水平不一样，对方的考核指标，可能是修改优化了无数个版本才成型的，另外不同的企业经营的重点也不一样，你作为初创企业，前期的增长是最重要的，这时候要的是灵活和业务团队的激励，对方是成熟企业，可能看重的是流程制度，这时候直接套用会适得其反。

2、指标太多

多数企业还是希望，尽可能量化员工各方面的工作成绩，毕竟企业花钱请你过来干活，至少要清楚钱花在哪里，值不值得。上学时考试成绩好，说明这个人聪明有前途。反之可能就是老师、家长眼中的熊孩子。工作后工资收入高，说明这个人混的比较成功。上面两种情况可能太过绝对，不过这两把尺子是有一定的说服力的，这就是核心指标。考核指标太多就相当于没有考核，反而会增加管理的成本，让员工怨声载道。

3、量化不够

指标不够清晰具体，你去考核员工努力，一个加班到10点，另一个到8点，不能说10点的就比8点的努力，因为加班到10点的，可能是中途玩手机耽误了工作。所以这个量化的指标能够把绝大多数的情况都考虑进来，并且能区分出不同的程度，才能起到激励的作用。

4、反复调整

考核指标朝令夕改，没有达到预期的效果就调整，反对的声音多了就调整，换了新的HR负责人就调整，企业每一任新HR上任后，会推行一套新的绩效考核标准，并把之前的批评的一无是处，以体现自己的高明。这些反复的调整会大大增加管理的成本，还会削弱员工的忠诚度，最终反而还不如不做绩效考核。

5、考核困难

考核指标数据收取困难，每一类考核数据都需要反复催缴，中途还耗时耗力易出错，数据的滞后性又比较严重，对于现场的及时管理干预，最终也失去了意义。考核的效果没体现，导致员工把大量时间，花费在了数据的汇报和收集上，拣了芝麻丢了西瓜。

6、结果运用

考核结果出来了，却不知道怎么去运营，该发多少奖金，多长时间发一次，是一次性发还是发一次，是按照阶梯发还是按照系数发，奖励了大家觉得不公平怎么处理。这里涉及的就是绩效和薪酬的关系了，这在绩效管理里面是一个核心的板块。

科学的绩效考核，能判定工作是否认真，认真了应该发多少钱，不好的应该如何去改善。绩效考核能带来更合理的报酬，带给员工更快的进步(知道对比的差距在哪里并改进)，还能找出影响的外部因素并改掉(工作环境)，利于新老员工长远的发展。那么我们看下绩效考核设计的思路和步骤是什么样的?

二、绩效考核设计的思路和流程​

1、梳理出岗位说明书

只有清晰的梳理出岗位说明书，才能明确不同部门、不同角色的工作职责，在岗位说明书里面可以填补遗漏的工作细节，也能简化重叠的工作，做到事事有人干，人人有事干。再根据岗位说明书里要求的工作，找出4-5个最核心的事情，对这些事情上设定做好的标准，并设定该标准对应的考核，所以岗位说明书是设计绩效的前提。

2、绩效标准要明确

设计清晰明确可量化的考核标准，并且满足S(清晰具体)M(可衡量)A(可实现)R(有相关性)T(有时间限制)原则，最好是简单到刚来的新人一看就知道做好的标准，其他部门也清楚怎么去协助。比如配送公司采购岗位要求把控品质和降低采购成本，这就是很模糊的概念，因为每个配送公司都会在这个方面要求，成本具体降低多少，品控的损耗降到多少?

3、进行绩效的持续反馈

做+好(反馈) =继续做(正强化、正反馈)

做+不好(反馈)=不继续做(比如随地吐痰)

不做+好(反馈)=不做了(坐享其成)

不做+不好(反馈)=只好做(被威胁，负反馈)

做+没反应(反馈)=可做可不做(消失溶解，慢慢不做了)

不做+没反应(反馈)=可做可不做(不会没事找事)

所以绩效反馈是提升绩效的核心部分。

4、绩效结果要有层次

绩效结果要让员工拉开层次，让员工知道最好和最差的区别在哪里，这也是很多企业在变革时，会淘汰部分员工的原因，绩效最好的头部和最差尾部成绩呈现后，绝大部分的中间者就知道，我是选择去实现更高的收入，还是被淘汰出局。不然做的最好的和最差的，收入上的差别就百十来块，没有人有动力做好事情的。清楚绩效考核设计的思路和步骤后，比较适用的绩效考核的方式有哪些呢?

三、常用的绩效考核方式

1、目标管理

适合业务团队，结果容易清晰量化，过程基本完全自主，在拿到绩效的过程中和其他部门衔接的程度较低，后续的采购和配送是属于交付，能把控几乎所有过程的部门用管理管理考核是最直接的，效果也会好很多。

2、短板管理

找到工作中的短板，对短板进行集中资源的突破。不断寻找，不断解决。短板管理是绩效管理的一个重要手段，短板管理要不断去追问导致问题产生的本质原因是什么，短板管理可以通过连续追问多个为什么找出问题的本质。企业的短板是会随着发展不断变化的，所以企业绩效长期没有调整就是错误的，应该针对瓶颈进行绩效的调整，不断地找出短板，解决短板是提升绩效的核心环节。

3、态度考核(文化价值观)

量化考核太多，不涉及的部分就没人愿意去做。核心的解决方法就是在态度上进考核。工作态度也是产生良好绩效基础，每个企业要求的态度(价值观)标准也不一样，最好是公司核心管理层讨论出来的。不同的人员和不同的层级，要求的指标和标准也不同，比如中层跨团队协作就很重要，高层战略眼光胸怀就很重要。然后用关键事件法来进行衡量是否达标。比如敬业度考核，抓到上班刷抖音，那么这一条考核就不达标。

4、主基二元考核

主要绩效和基本绩效按照不同的权重考核，可以刺激显性业绩不断提升，利于打造企业的工匠精神以及组织能力，将主要绩效纳入目标管理的范畴，像销售人员的业绩完成情况，分拣人员的分拣重量或数量，基础绩效部分采用红黄绿三色管理。绿色达标，黄色预警，红色警告。还是拿销售举例，在完成业绩的同时，你要保证利润合理，服务品质保证(可以带来转介绍)，这样可以通过基本绩效促进主要绩效，既能分清主次也能简化考核。

5、考核与薪酬

在这里分享一种配送企业比较适用的考核方法，每个月的工资与考核不直接挂钩(注意是不直接而不是不挂钩)，将绩效工资固定等级(便于核算)，每季度或半年调整一次。绩效工资设定成A/B/C/D四个等级，按照季度大家总的评分进行排名，将排名和绩效等级工资进行挂钩。有时间跨度，可以减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的，而不是只看收入。