我为什么淘汰了5年的供应商？

五年前，某公司决定淘汰一个供应商，原因是该供应商偷工减料，以次充好，屡教不改。例如这周退还的次品，过几个星期就又会送来，以期蒙混过关;双方协定的工序，有些被有意漏掉，结果产品质量不合格，多次影响该公司的客户。

　　决策定了，而且是正确的决策。但为什么五年过去了，该供应商还没被淘汰掉呢?原来这个行业近几年一直火爆，供应市场产能有限，很难找到有足够产能的替代供应商。等终于找到了替代供应商，新的供应商在磨合期间不时出现质量问题，数度回收产品，多灾多难。客户方是另一个原因。该行业的规矩，对此类关键产品更换供应商要征得客户同意。客户A接受，不意味着客户B会接受。要摆平大大小小几十个客户，着实花了些时间。这让他们的采购经理很头疼……

　　目前供应商管理现状，问题很多，很多人都不知道如何管理。

　　供应商管理出现的问题：

　　供应商合作当单品数很多，很难被淘汰;一线品牌供应商很牛，无账期，必须现付，很难管理;总是缺货，有没有更好当供应商替代;送货不按订单送;实力不强，价格没有优势，很难与强势的竞争对手形成公平竞争。

　　供应商是“愿者上钩”，只要价格足够低，就进来;等被榨干后，就排掉，再选新的。到最后，所谓的“合格供应商清单”，在质量部门的眼里，都是些淘汰供应商。

　　你知道，这有问题：你买把菜刀(选择)，如果光用不磨(管理)，自然就会变钝，不再好用了。你的解决方案呢，不是扔掉这把，再买把新的。对供应商也是，不但要有选择，而且要有管理，而不是一直依赖找新供应商。

　　从一开始筛选供应商到对供应商对考核、管理，这一系列都是很重要的。

　　1.供应商为什么需要被管理

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　　当企业发展到一定规模，其供应商数量越来越多的时候，企业会发现与不同的供应商打交道非常辛苦：一是沟通起来会比较困难，由于供应商的规模、企业文化、经营理念、地域背景各不相同，以及内部复杂的人员关系等，企业需要花费大量的时间成本去沟通;二是企业需要供应商能够持续稳定地按时提供质量合格、价格有竞争力的产品，确保供应没有风险，在实际操作中，这并非一件容易的事。

　　所以，如果企业没有系统性地对供应商进行分类、管理和持续改善，企业就会一直耗费很多精力和成本在供应商身上，企业的供应管理人员疲于奔命，与供应商反复就交期、质量、价格等各种问题进行博弈，却总是得不到期望的结果。

　　2.如何选择供应商

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　　供应商选择的要求可以从下面几个准则去筛选，这里就不详细说了。

　　可参考此文章：《生鲜配送公司强大与否，供应商评估必不可少》

　　3.量化考核指标

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　　在制定绩效方案时，为了确保后续方案的有序实施，考核指标必须可客观量化，否则就难以在核算中对供应商绩效进行准确的考核。

　　比如说，成本指标、质量指标、交期指标。

　　1、成本指标的考核一般以商品价格为主导。此时，采购部门应与财务部门联合起来，针对每项物料的每批次的价格进行打分，如价格高于行业平均水平，每高出10%扣除10分，超过30%则不得分。

　　2、质量指标。质量指标的考核则以品质管理部门为核心，此时，可由生产部门和品控部门联合进行考核：在验收产品时，如发现质量不合格则扣 10分，如果连续不合格超过3次，则不得分;在使用过程中如出现质量问题，每次扣5分，造成食品安全事故则不得分。

　　3、交期指标。交期指标同样可由多部门，包括采购部门、仓储部门和生产部门等联合进行考核，而在进行交期指标的考核时，除了考核交付的及时性之外，企业也要关注交付的准确性。供应商按约及时、准确交付，是基本的要求。在此前提下，如交付延误但延误时间在1天以内，则扣1分;如果延误时间过长或影响企业生产，则扣5分。

　　与此同时，如交付货物与约定物料的质量误差在±0.3%之内，则可以接受;如超过±0.3%，应当扣1分。

　　这些指标都需要结合自身的配送公司情况来定。

　　4.供应商分级管理

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　　在指标核算下，企业可以对每个供应商的供应能力进行评估打分，从而确定供应商分级，对其进行有效管理和针对性调整。但这样做的前提就是考核分数需要拉开差距，否则一个供应商82分，另一个供应商83分，在管理上还是会存在困扰的。因此，绩效指标不仅要满足量化考核的需求，也要能够有效体现供应商的能力，应适度拉开差距为后续的分级管理奠定数据基础。

　　一般而言，配送企业可按照既定的评分标准，将供应商分为A、B、C、D ，4个不同的等级(不同企业的叫法不同)。对于不同级别的供应商，即可分别进行不同的流程。

　　85分以上为A级优秀供应商——战略合作伙伴;

　　70分以上为B级合格供应商;

　　50——69分以上为C级，需培训供应商;

　　50分以下为D级不合格供应商。

　　可以参考下图这种模式：

　　(供应商登记标准)

　　5.供应商激励机制

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　　为了确保供应商辅导机制能发挥相应的作用，企业在供应商的分级管理中，对不同绩效级别的供应商应给予不同程度的订单、财务倾斜，从而激励供应商进行改善。

　　(供应商激励机制表格)

　　因此，企业可以将合作方案的制定与绩效考核相结合，先对各级供应商的基本合作方案进行初步确定，再结合每家供应商的绩效结果对合作方案进行灵活调整。

　　采购呢，表面上是在花企业70%左右的钱，更重要的是在选择和管理供应商上。