生鲜配送企业的组织架构如何进行设计？

为什么做这家公司，初心是什么?

　　外部环境的分析，商业模式和竞争对手的分析?

　　内部的核心优势在哪里，如何突出优势?

　　不同的目标，过程追踪的体系是什么?

　　组织结构是老板打江山的战略地图，如何排兵布阵，让公司的人、财、物按照科学的流程和制度高效运转。配送企业的组织架构如果设计的不科学，会导致很多管理危机。

　　1、资源的分配会变得低效无序，变成会哭的孩子有奶吃。

　　2、员工的绩效考核没有科学的依据，导致吃大锅饭，责任不明确效果差。

　　3、人员的层级和编制不清晰，导致部分团队无序扩张，人效大幅降低，增加人力成本。

　　4、无法凸显公司现阶段的战略重心，导致无法积累公司的竞争优势，措施良机。

　　5、层级过多过少，管理的幅度过大都会导致沟通的成本大幅增长。

　　6、内部流程复杂，重复无效环节多，让外部的客户的服务体验大打折扣。

　　对于很多配送公司来说，其组织结构往往是自然发展，某个阶段需要解决什么问题，就设置一个岗位，再逐步演化成部门，甚至来了一个高管，就随之安一个部门，从而产生这种因人设岗的现象。组织架构设计一般分为五个步骤：业务分析，部门设置，岗位设置，人才盘点，运营机制。

　　首先公司的业务是最核心的，树立清楚你的业务所有环节是组织结构设计的前提，业务是按照事业部还是职能部门，什么环节是公司某个阶段核心抓的，什么环节是部门可以自主决定的，这个组织架构层级怎么进行传导，责权利各是什么。

　　再比如几天以内的请假到几级部门进行审批，多少金额的费用由几级部门进行审核，不同层级的差旅费用标准是什么，这些都是通过组织机构背后的传导机制进行的，一旦有人员离职或者调岗，都不影响业务的正常运作。

　　组织结构设计的第一个核心依据就是梳理业务，看客户特性、看行业格局、看对手动态、看自己优势、看技术趋势，通过业务相关的五个维度来定位业务方向，如果一家配送公司刚成立，批发/团餐/餐饮/门店都想做的话，这个组织架构图是画不出来的，因为你没那么多资源，也不具备多种经营能力。

　　组织架构要体现公司的战略方向，不同的阶段企业的侧重点是不一样的，初创类的餐饮配送公司核心是业务的增长，通过增长带来规模效应，从而降低你的采购成本，分摊场地租金水电之类的成本，除此之外还能降低单条线路的配送成本，所以增长是核心，这个时候销售部门就是公司的一级部门，组织架构能够体现出你的公司是业务驱动。

　　等你的公司发展到一定的阶段后，公司可能就是客户驱动、效率驱动、成本驱动、人力资源驱动、服务驱动等，如果你的公司非常重视服务，那么服务部门就不应该是设置成二级部门、三级部门，不同部门调动的资源是不一样的，调动的资源有限，取得的效果也非常有限。

　　2016年华为投入12000个研发人员做智能手机，同期的小米只有200个研发人员，这也决定了今天华为在智能手机市场的地位，无论是总的销量还是高端产品的成功，都是通过组织架构科学设计，追加对应资源的投入实现的。

　　我们称之为压强原则，任何公司的资源都是有限的，必须把核心的资源聚焦在能产生长远价值的地方。

　　未来的企业都会是数字化的，数字化的核心是为了更快更准的洞悉客户需求，提供更有价值的产品和服务，配送公司没有数字化的意识，即便购买了系统软件，在组织架构里面没有人专门负责这快，效果也差强人意。

　　所以配送公司组织架构里有人负责信息化就很重要，有点像运营的角色，通过系统的信息化实现客户在线、产品在线、员工在线、物流在线、服务在线等，这个角色在企业未来的发展中会越来越重要。它的作用不仅仅是简单的让各部门用好系统，而是通过在线化实现商品的数字化、客户的数字化、服务的数字化，并且通过系统植入绩效管理的指标，驱动整个流程的管理，用好了系统能够解决管理中的一系列问题，最终形成公司的管理中台，为公司不同层级的管理者提供高效决策的依据。

　　食材配送属于劳动密集型的业务范畴，劳动密集型的产业本身附加值是偏低的，在不久的将来我们也能看到配送行业毛利率的持续下降，一直达到行业的平衡点为止，这也是各个行业发展的最终趋势，所以人力资源会变得非常重要，如何持续降低人力成本，尽可能的通过新技术减少不必要的人工，组织各项效率的指标的持续优化变得刻不容缓，配送公司的组织架构里面，需要分出单独的人力资源出来，而不是延用之前的行政后勤，在人力资源里面还会拆解成招聘、培训、和绩效管理，有专门的招聘专员、培训专员和绩效管理专员。我们都明白流水不腐的道理，企业的员工也是一样，只有通过培训和考核的方式才能剔除掉不符合公司发展的人员，这些位置空出来就可以放上更合适的人。

　　组织结构要设计的合理，这里有一些核心的原则。

　　首先，目标要明确。企业要不断反问，为什么要这样设置，我设置这样一个组织结构的目标是什么?是聚焦在增长上，还是效率上，还是防守上?这点非常重要。

　　其次，保持一致性。无论是经营管理还是战略管控，都要有一致性。比如，经营管控全公司要有一套流程、一套制度，战略管控要有一套相似的战略理念。

　　然后，统一性。此外，我们还要考虑管理界定层次性、有效性、责权利相匹配等。需要特别说明的是，组织设计最终一定要围绕着企业战略，使自身保持竞争优势，既能够控制又能够协同，然后把各种资源、各项业务整合起来，这才是一个好的组织结构。

　　我们发现华为公司的组织结构每年都会有变动，当然不是大动，大动可能五六年一次，小动每年都有，从而保持组织的流动性和动态性，使每个人都处在一种流动的动态之中，包括人员之间的轮岗互换。

　　比如一个干部在一个岗位上，其任期一般为2~3年，最长不超过5年，从而防止内部形成“小山头”，同时使组织保持活力。轮岗还能降低员工工作的疲倦感，增强员工的综合能力，为后续更高岗位的晋升提供依据。

　　在组织架构设计里面有个很重要的指标就是管理幅度，向每个层级主管汇报的人数是多少?组织架构应该是“扁平化”，还是“多层级式”?

　　通常一个主管直接管理的有效的数量是5~8人之间，超过8个人，管理效果就会大打折扣。此外，关于组织层级的高低，有一个广泛传播但其实错误的理念就是扁平化。因为在扁平化下，如果你的工作没有标准化，但管理幅度过高，很容易导致非但管理效率没有提升，反而管理失效的情况。所以，这个时候，企业就不能过于扁平化。

　　下面的组织架构图就多了具体的编制，也就是管理的幅度，还能用于控制公司的人力成本，在营业额没有大幅提升时，某个部门需要加人的前提是需要先减掉对应数量的人，这样团队要想实现更高的绩效，就会想办法用更优秀的人，避免各部门无序的加人。

　　有的配送公司向老板直接汇报的有二十多人，老板既要想战略，定方向，还要给方法，试想他怎么可能管理这么多人?所以通过组织架构调整，直接汇报老板的可以降低到六七人，管理难度就降低了，老板就有时间去思考战略、定方向了。此外还要避免老板向下越级管理，这样老板无法聚焦核心业务，主管既没啥成长还会慢慢失去责任心，也不利于树立主管在团队的威信。

　　企业在发展的过程中，往往希望做到人人有事干，事事有人干，特别是创业初期一人身兼多职都是很常见的现象，专业的人做专业的事情，这样的分工的确能带来效率的提升，对于中小型配送企业生存是第一要务，中大型配送企业效率是第一要务。

　　公司创立初期人比较少，通常分工比较随意，大家各领一摊子事，有了新任务，领导觉得谁适合就直接交给他，没有什么部门架构、职能划分，授权汇报也是领导一手抓，有什么问题也是跟老板协商就行，简洁高效。随着组织成员和业务量渐渐增多，如果再用粗放式的管理，团队的权利和责任就会比较混乱，会影响效率。这时就需要设计组织架构，明确汇报关系和岗位职责，从而提升组织效率。

　　配送公司要思考为了满足客户的需求，应该有什么业务形态，业务背后需要什么组织架构支撑。比如做餐饮配送的公司就需要有较强的地推团队，你可以招聘从美团或美菜出来的人补齐你的短板，当然前提是老板自己也了解业务。例如团餐要想复制业务的增长，你必须有专业的招投标团队，才能把老板从业务中解放出来，聚焦公司长远的经营发展。

　　团餐类配送公司，老板需要花费大量的时间精力用于前期市场的开发和售后服务的处理，极少数的大客户也是老板跟进维护，如果一个客户需要老板跟进两三年，最终更换供应商时还没能签约下来，这种情况下老板的心态会失衡，让公司的管理存在系统性的风险，最终导致老板没有时间去培养职业经理人，也没精力抓内部的流程、制度、绩效等体系的搭建，那么组织架构里面成立一个专门拓展市场的部门就很重要了，不管效益怎么样，能够帮老板分担30-50%的时间精力就是非常有效的。组织架构中但凡能解放老板时间和精力的部门，都是属于非常核心的部门，老板的时间和精力才是一家公司最宝贵的资源。

　　初创配送公司的核心是生存，所以组织架构上肯定是需要扁平化的，做决策以老板为主，保证最高效率。当组织越来越大，分工越来越多时，组织架构就要按照职能进行明确分类，也会从中央集权逐渐向下授权。组织驱动力也会从管理者驱动变为“流程驱动”、“制度驱动”和“文化价值观驱动”。如果忽视资源现状和发展阶段去做组织设计纯粹是天方夜谭。初创阶段什么最重要?只有生存。

　　做完了业务分析，那么岗位职责就是保障业务落地的支撑，岗位职责到底是怎么确定的?通常包括以下4步。

　　1.根据公司的整体目标与业务形态，确定岗位存在的目的。也就是这个岗位对公司来说，到底解决了什么问题创造了什么价值。

　　2.明确了存在目的，就要根据目标确定关键产出内容。比如要完成1亿的业绩，就要定策略，组建团队，培养得力的销售干将，这些就是关键产出内容。

　　3.有了关键产出内容之后，就需要对这些内容进行量化。如果没有量化，那么岗位职责就很虚，起不到应有的作用。因此我们要定过程指标，指标一定要明确。

　　4.确立了工作内容和工作指标，就需要思考怎么才能取得这种成果，这就是岗位职责书最后的内容。比如在人均产能方面，我们就需要做技能培训，需要早启动，晚复盘，在固定时间带领团队学习;

　　当然，在制定岗位职责的过程中要特别注意以下5个方面。

　　1.岗位职责切忌“大而全”。特别是中小配送公司公司。

　　2.职责要有颗粒度和明确的比重。所以，在写岗位职责的时候一定要有颗粒度。

　　在岗位职责中，“二八法则”同样有效，要把80%的精力集中在20%的事情上。

　　企业业务不完全明确的情况下，职责不一定要写得很细，但是起码要让员工知道工作的方向、做到什么程度算合格，做到什么程度算优秀，要给员工一个相对明确的标准。

　　3.人事部门不能包揽岗位职责编写工作。岗位具体要做的内容和要求是什么，只有用人方的负责人最清楚。岗位职责一定要由用人方制定，人事部门则提供协助，比如提供工具和编写方法。

　　4.岗位职责不能一成不变。企业的目标不是一成不变的，根据企业不同阶段的经营侧重点进行调整。

　　5.最后一点很重要，可以称之为总原则，就是岗位职责在纵深层级上(也就是上下级)的职责不能一样。越到高层岗位，职责就越多，指标就越模糊;越到基层，岗位职责越少，指标越具体。

　　确定了岗位职责，我们就可以根据岗位的要求，去选拔、培养甚至从外面招聘合适的人员，但是我们无法通过岗位职责要求去招人，而是通过做好岗位要求的事情所具备的关键要素入手，也就是接下来要讲的胜任力，胜任一个事情所具备的各种能力。

　　不同层级员工的胜任力模型不一样，同样一个人如果用错了事半功倍，换了一个岗位之后立马就能发挥出巨大的价值。这背后就是胜任力的作用。不同岗位对胜任力的要求不同。

　　有时，员工在部门内做得不够好，未必是员工能力有问题，可能是他的能力和这个岗位的胜任力不匹配，换个岗位之后，也许他的表现就立马不一样了，这也是轮岗制度的核心价值之一。各个岗位的胜任力要求明确之后，不同岗位人员的招聘/培养/晋升/淘汰就会清晰很多了。

　　每一个胜任力背后都应该是有多级行为描述的，比如华为对员工要求责任心至少要满足二级(最高五级)，基层管理满足三级责任心，中高层则至少满足四级责任心，胜任力的行为化描述是极其重要的，一个员工首先要了解自己岗位的核心要求，这是最初级的，你问一个采购主管最重要的事情有哪些，如果他没有意识到持续的开发供应商很重要，只是做采购任务执行的角色，这个采购主管就是非常失职，我们可以说他没有责任心。有了胜任力不同级别的行为描述，针对现有员工进行行为上的考核做到奖优罚劣，针对招聘员工设计对应的题目，实现新员工素质能力的把控。

　　另外组织结构的设计需要遵循几个原则：

　　第一个原则是指挥统一

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　　就是指一个人只能有一个直接上司，一个上司至少有3个及以上的下属，不然这个领导百分之百可以被架空。

　　第二个原则是控制幅度

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　　每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是5-8个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。

　　第三个原则是分工

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　　组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。

　　纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为业务线。在纵向的分工安排上可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象。因此在这条线上，必须保证承担绩效的人权力最大，而不是职位高的人权力最大。

　　横向的分工是资源支持线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。

　　组织结构的核心是分责、分权/分利，所以我们还需要确定一件事情就是纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样让职能部门为一线部门服务才不会成为口号。

　　第四个原则是部门化

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　　必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个主管来协调，这就是部门化的原则。如果没有把做同一件事的人放在一个部门里协调，资源就会被分解掉，也就会浪费掉。部门化就是把分工所产生的专业员工集中一个部门，由一个主管来领导，以减少浪费。

　　配送公司的组织架构设计，从来就不是那一张A4纸呈现的组织架构图。更不是老板让行政部门根据公司现有的部门、人员、流程，去画出来打印贴在墙上的那张图，组织架构图的整体设计只有老板能独立完成。各个业务部门的负责人，行政人力等支持部门，都只是在协助老板完善这张图而已。这张图是动态调整的，不断的盘点业务、盘点人才、盘点资产，这才是配送公司老板运筹帷幄的战略地图。

　　最后要重点强调一下，组织架构的核心目的是为了更好的满足客户的需求，最终为客户及员工创造价值，没有这个原点的组织架构设计都是不科学的。企业规模小的时候，组织结构设计可能还没那么关键，但是随着规模扩大，组织转型就变得非常关键，不同的组织方式，产生的结果很不一样。