“反馈”才是配送公司最重要的追过程系统！

配送公司的经营管理到底应该是盯目标还是追过程，优秀的配送公司所有追的都是过程，一开始是追数量，接着是追质量，最后追人的心态和能力的提高，这才是非常正确的管理过程。中途穿插大量的追员工的工作状态和工作方法，提高员工的工作能力后，最终一定能拿到不错的结果。

　　反馈一共分为三种。(这里以批评举例，夸奖也是如此)

　　比如你骂采购商品品质差，对方假装没听见，听见了也没反应或不知道怎么回复，这个属于单向的零级反馈。

　　你骂仓库损耗高，对方觉得SKU管理混乱，公司无条件的给客户补货，反驳你甚至骂回来，这个属于一级反馈。

　　骂着骂着你觉得有些地方没有事实和依据，你们心平气和的坐下来具体讨论当天作业现场的某几种食材确实是现场的管理和人员的误操作导致的损耗偏高，双方还就接下来怎么去优化改善达成共识，以及改善的标准的时间截点，对方也接受了你的部分反馈并愿意改进，这就是二级反馈。

　　二级反馈包含正反馈和负反馈两个方面，对应的是夸奖和批评，对方哪里做的好，为什么好。哪里做的不好，什么不好，怎么去优化。优秀企业的绩效管理工作中70%以上是绩效面谈与辅导改进，面谈和辅导的另一种说法就是反馈管理，这也体现了反馈管理在企业经营发展中的核心地位，只抓考核的公司是一定做不好绩效管理的。

　　另外反馈也是管理中最重要的过程追踪系统，是管理者知人善用的核心抓手。所以反馈管理在工作协同中始终扮演着非常重要的角色。这也是华为、海尔等大型企业中高层培训中必须掌握的核心技能，并且人人都能学会。

　　国内多数企业的老板，通常会给员工零级反馈，比如员工某项工作做好了，老板认为你拿了工资这是应该的，为啥要给你反馈?做的不好不分青红皂白的一顿臭骂，结果员工再也不愿意尝试创新和承担责任。做好二级反馈能够非常有效的提升员工的工作状态和效率。

　　首先，要让企业里的管理层掌握反馈的技巧，硬着头皮也要把难听的话说出来，以此形成依靠反馈建立起来的人才培养型环境。

　　反馈究竟是什么?

　　不留情面告知现状+指正下属的行动。

　　反馈就是彼此之间将工作中发现的问题、了解到的情况如实告诉对方，这里主要是指将下属的工作情况和状态不留情面地告知对方，帮助对方进步。对停滞不前的下属要毫不留情地说出现状，对业绩有所起色的下属要适时告诉对方其努力工作的成效，反馈中的两个行动包含以下信息。

　　第一项行动为“告知信息”。这种做法能够有效帮助下属和整个职场重整旗鼓。反馈的第一要素“告知信息”可以帮助下属掌握现状、面对现实。告知的信息是有事实有依据的，无论是数据上的还是案例上的。

　　第二项行动为“指导改正”。仅仅将信息告知对方，还不足以帮助下属取得成果，需要上司适时给出客观的建议和帮助。“指导改正”可以帮助下属认识自己的工作现状、回顾工作表现，为今后制订工作计划提供支援。

　　做好反馈管理能够避免公司的经营，出现系统性风险，尤其是人才梯队的搭建。

　　当团队的某个下属没有成绩时，管理者可能从一开始就将工作机会交给有能力的下属。这样会导致没能力的下属被闲置，而有能力的下属负责了大部分的工作。于是，两者的能力差距越来越大。过了一段时间之后，依旧培养不出优秀的下属，工作依然集中在一部分有能力的下属手上，管理者从而陷入下属培养的恶性循环，这个问题在团餐类配送公司中尤为突出。

　　反馈当中无的放矢的反馈只会被下属当成耳旁风，因此事前收集信息对于反馈尤为重要。没有经过事前准备的反馈犹如对牛弹琴。

　　反馈的框架为：在什么背景情况下，采取了什么行为，最终产生了什么影响。因此，就算再忙再费事，老板也要抽出时间，不动声色地对下属进行彻底的观察。

　　反馈时如果使用抽象性词语，下属会不知道应该在什么方面改正。因此需要具体地、有逻辑性地描述出来。绝对不要说“总是”、“经常”之类的概括性字眼，而要精确到具体时间。你说员工总是迟到，就相当于否定了员工所有没迟到的时刻，这种反馈一定是负面效应的。

　　反馈中最重要的是说话人的身份。在反馈中，最重要的一点是让下属信任自己。反馈能否成功，内容当然重要，但更重要的是说话人的身份。如果谈话时不尊重对方，就没法获取对方的信任，说的话自然就是耳旁风。

　　至于反馈的地点，最好选择在单独的空间。反馈时需要牢记，一定要正对下属，直视对方双眼说话。越是难以说出口的内容，越要看着对方的眼睛。

　　到了指出下属问题的时候，可能有人担心会遭到抵触。但只要说话时不拐弯抹角，不偏不倚地传达信息，就容易说动对方。

　　“今天我叫你过来，是觉得采购的成本降低还有改善的空间。接下来我们一起讨论讨论吧。” “我今天找你，是想谈谈客户账期偏长的问题。我们一起想想有什么改进的方法吧。”

　　类似话语都是不错的反馈沟通开场白。

　　下属有自己的视角，只会注意到自己视角中的事实。这时，上司既要认同对方的视角，也要让下属发现还有别的视角。人与人的差异核心在于认知的差异，大家只是对一个事物的看法不同而已，所以可以通过反馈逐步达成共识。

　　管理者与下属之间的认知差异。

　　明确现状与目标间的差距。要通过对话让下属认识到自己的问题，需要明确指出存在问题的现状与目标之间的差距。一旦发现差距悬殊，谁都会明白自己存在问题了。有些人认为，反馈只要言辞严厉就行，但其实不够。只有帮助下属改正，决定今后如何改进，才真正算是反馈。反馈后明确表示你能提供的支持，消除下属的孤独感。当上司和下属就今后应该如何改进的问题达成共识后，反馈就基本结束了，可以正式展开新工作。

　　反馈后不要置之不理，仔细检查是否能改善行动是非常重要的，为了防止忘记上次面谈中谈话的内容，在反馈时最好把要点记录下来。不管怎么说，记录下反馈内容，之后再复盘，对双方都非常有效。通过反复跟进，下属会慢慢地改善行动。

　　当一次面谈时间不够时，还需要第二次面谈。管理者应当明白，反馈不能只有一次，需要多次。要想改变一个人，就必须花费时间和精力、用尽浑身解数才行。但还有一点很重要，就是尽量不要放弃，相信下属将会改变。只要下属搞定一类问题，那么这个问题以后就不会再困扰上级了，也能有更多的时间聚焦公司更重要的事情。

　　要是单方面定性下属的问题行为，说得再滔滔不绝，下属也不会听。例如，我感觉你现在××，你觉得呢?但上司连下属的话都没听过，不可能明白下属产生问题行为的原因。在听对方解释之前就自说自话地判断，下属一定会抵触。任何人听到上司擅自定性自己的失误、不假思索地指责自己，都会感到不快。

　　另外，最好不要在一次反馈中指出多个问题，这样不仅让下属觉得自己被责备得更严厉了，而且说得太多也不容易记住。每次反馈时最好只针对一两个问题。在人才培养领域也有相同的原则，即每次只给出一个指令。一次给出多个指令和指正，对方也难以理解，最后什么也不会改变。

　　反馈时对于下属存在问题的行为，也要听听其他几个下属或者其他部门管理者的评价，还要让员工先自评，关键在于找到证据，综合各方信息之后再下判断。在听到不好的传闻也要和其他人确认一下。全盘接受传闻可能会导致无可挽回的后果，但要全盘接受这些话会非常危险。管理者应当掌握多个信息来源，时时验证真假。

　　面对下属的反驳和借口，关键在于不要进攻，首先认真倾听下属的说法。等下属畅所欲言、把想说的话全都说完之后，对方便轻松了，也能听得进上司的话了。

　　比如问下属怎么做才能按时完成任务，不要听信“下次我一定会按时完成的”之类的承诺。这种回答不过是重复问句而已，算不上改正方案。不分析究竟是什么行为导致下属没有按时完成工作，这样没法改正。

　　负反馈时，不要在严厉的反馈后多此一举表扬对方，比如我觉得你已经做得挺好的了。有些管理者在严厉的反馈之后，看见心情低落的下属会产生罪恶感，或者为了缓解气氛表扬对方。

　　即便如此，也不要为了打圆场表扬对方。这么做有诸多弊端，下属可能会忘记严厉的指责，只记得表扬的部分。特别是那些喜欢为自己开脱的人，甚至可能完全忘记反馈的内容。无论怎么说，多此一举表扬对方的行为有百害而无一利。

　　反馈有时进入谈话焦灼状态的情况。比如下属一言不发、不断重复同一言论不肯让步、甚至哭个不停等等。这种状态一般无法进行积极的对话，再怎么谈话都没有用了。因为这时对方已经非常混乱，听不进别人的话了。当天的谈话最好到此为止，改天再谈比较好，等下属冷静下来，也更容易接受反馈，所以反馈中谈话的环境也是很重要的一环。

　　以下罗列了针对不同类型的员工的不同反馈方式。

　　针对居高临下的逆反馈型下属，要告诉对方站在上司的角度看问题。应对这类下属，首先要把对方的话听完。只要让对方说话，就一定会产生矛盾和漏洞。最好还可以反问：如果你是我，你会如何改变这个团队呢。如果对方的建议是有效的，就可以顺水推舟的推行，对方也会因为自己的建议被采纳而有成就感。

　　总是回答没问题的粉饰太平型下属。

　　不要问“没问题吧?”“最近状态还好吗”这类封闭式问题，下属很容易搪塞回答没问题，而要问开放式问题，开放式问题是指不能单纯用是或否回答的问题。比如：“你在工作中有什么不好处理的地方?”“工作上现在最需要支持的地方是什么?”诸如此类问法。这样问才更容易让下属说出真实的情况。

　　逃避责任的借口型下属。

　　询问下属具体情况，让他们想找多少借口就说多少借口。边询问还有什么其他原因，边尽量多让对方说话。他们的借口越多，肯定会出现逻辑漏洞，那里就是反馈的突破口，引导下属自己说出解决方案。如果上司把解决方案强加给对方，下属便很难接受，也没有积极性。单纯的将下属的借口和充满矛盾的陈述摆在对方面前，对方自然更能接受。

　　当对方情绪激动、滔滔不绝地阐述自己的主张时，上级要觉得很幸运。因为对方越是表露自己的感情和想法，自己就越能了解对方的看法和思维方式。说的话越多，越能找出矛盾。反而是沉默不语的人不好应对，他们用沉默表示不满。

　　什么话都当耳边风的下属。收集铁证来反馈，当管理者刚上任，碰到业务经验比自己丰富或年龄比自己大的下属时，很容易出现这种情况。对充耳不闻型下属反馈，核心是要收集背景、行为和具体影响的案例，可以让反馈更有说服力。

　　不发表意见的闷葫芦型下属。

　　不表达意见不能说明没有干，首先，最不应该做的是逼着对方说话或是大动肝火，对方很有可能因此哭出来或被惹火，使得事态恶化。要是处理得不好，连辞职都有可能。

　　畏惧风险不肯挑战的消极下属。

　　人通过不断挑战自我才会成长。上司最重要的职责就是不断给予下属挑战的机会。这时一定要了解下属的职业愿景和成就目标。要是愿景和新工作有偏差，下属自然就会产生不想接受新工作的想法。在平常的目标管理谈话中就应该了解下属的职业愿景，这是反馈之前就应该完成的工作。

　　通过高频的小型面谈也是一种高效的反馈方式。“1 on 1”最重要的就是频率，“1 on 1”的目的就是尽可能地让下属多说话，“1 on 1”的优点不仅只有收集反馈必需的信息，还能帮助上司察觉到团队成员间的摩擦、上司与下属之间缺乏沟通等许多问题，所以反馈管理中的上级和下级定期的谈心是非常有效的管理手段。

　　频繁进行“1 on 1”有很多优点。让下属在接受不留情面的反馈之前，就能意识到自己的行为需要改正。

　　可以帮助上司和下属发现认知差异。比如上司更重视工作的完成速度而不是质量时，下属偏偏把时间花在提高工作的质量上。这种下属完全不知道上司想法的。第三个是可以防止团队中发生严重问题，中途的高频次反馈，可以避免截止日期时才发现整个方向跑遍的严重问题。“1 on 1”最后一个优点是可以发现下属的心理异常。

　　俗话说趁热打铁，越晚指出问题，下属就越难改正，耽误了最佳时机后一切都无法挽回了。管理者的核心职责就是不太留情面地指出问题，自然也会招致厌恶。就算下属讨厌你，但等到他们因为你的反馈而进步时，总有一天会感激你的，慈不掌兵说的也是这个道理。对士兵训练不严格较真一些，就能提高战场上的存活率。

　　还有一些下属在上司反馈之后就是不打算改进。对这类下属，需要给对方规定一个期限，不要在他们身上浪费自己太多的时间。无论你多么希望下属进步，无论你多么用心反馈，都会有下属顽固不化。但这不是你的原因，而是因为对方已经是一个成年人，成年人的核心标志之一是对自己负责，他们用自己的意志选择了不改变自己，在这种人身上花费时间纯粹是浪费生命。

　　为了不在他们身上浪费时间，可以在反馈时给对方规定一个改进的期限，时间一般是一个月，最多反馈3~5次。在这个期限内，要相信对方会进步，积极给予反馈。这时一定要告诉下属，这段时间是给予对方改进机会的缓冲期。要是对方还不改变，就认定对方已经有意识地选择不改变自我了。这时，就只能采取调岗、降职或淘汰等干涉手段了。

　　反馈管理中有三类员工一定要放弃：

　　第一个是人品有问题的，第二个是无欲无求，这样的人就不要到创业公司来，第三个是前面所说的油盐不进的人，好的坏的都听不进，最后管不了你就只能放弃这样的人，行使你管理者的职位权力。团队管理中80%是靠领导力，20%是职位权力，每个管理者最终都会放弃他管不了的人。

　　同时世上不存在乖乖接受反馈的下属，他们大多会提出反驳和借口。因此需要尽量多考虑下属的反应，从而思考如何应对。管理就是要怀菩萨心肠，行雷霆手段。

　　本文摘自《生鲜配送公司经营管理秘籍》之反馈管理篇。