年营业额10亿配送公司的采购管理方法论！

采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

　　1.采购的岗位分工是什么?

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　　采购部门如果按照岗位来分类，那么我们就分成品类采购，专项采购跟补货采购。

　　关于采购岗位编制，需要大家自己去衡量，因为这也是需要根据公司的一个采购量来的。比如蔬菜，如果你的量不足，在量小的情况下，蔬菜可以设置一个采购。

　　专项采购，专项采购一般指的是大宗商品采购，比如说一些基地采购。

　　补货采购，有一定规模的配送公司大部分的商品都是由供应商来供货的。像有些客户的商品质量不达标或者是客户临时加单，就由补货采购来是负责，当天所有的采购任务完成之后，会因为各种原因有一些缺货、漏货的，或者一些质量问题需要退货的，最后就是由补货的采购去完成。我们也称为临时采购或者是现金采购。

　　2.采购管理的核心是考核而不是监督

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　　通常，大家都担心采购会不会吃回扣的问题，会花费大量的人力物力去进行监督、管理，其实采购腐败管理的核心是在考核那里，不是说去不去监管，而是淡化监管，强化考核。

　　采购还有一个核心，就是与其他部门的一个协同和制约。你采购买回来之后，合不合格?能不能达到标准?这不是你采购说了算，客户的需求标准在那里。在制约方面，比如采购今天买的这批货比较便宜，生产部它有什么样的权限，判定采购这批货我不能收，我必须要退还给你，所以这个就是一个协同跟制约的一个过程。

　　3.采购和供应商如何进行连带考核

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　　另外供应商与采购进行连带考核，供应商就是相当于配送公司的一个部门，考核采购的同时去考核供应商，一般公司的做法是把采购供应商独立出来考核，而不是连带考核。如果采购管辖下面的供应商多次出现问题，包括退货一些质量投诉的问题。那么在这个采购的考核权重里面，它是要占到了很大一个比重的。

　　供应商出了问题，也是你采购的问题。当我们把供应商跟采购连带起来考核之后，那么采购对供应商的管理就更加透明了，包括供应商想跟采购“搞关系“，后面也无法“搞关系“了。因为有这个连带的考核制度，供应商出了问题，采购要跟着背黑锅。

　　4.采购和其他部门如何进行连带考核

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　　采购跟其他部门的连带考核方面，比如采购和销售连带考核，如果公司定了营运指标，某个品类要做25个点的毛利，只要销售这一块毛利做的太低了，他就拿不到提成，采购同样是没有绩效的，他也只能拿到他的基本工资。而基本工资可能还要通过其他一些考核才能拿到。

　　连考分成两大块，第一个采购的考核是毛利考核，是跟销售部门进行连考。还有一个损耗率的控制，产品加工的损耗率，包括仓储损耗，这是跟配送部门连考的，所以采购考核是要求非常高的。他8000块钱工资，可能有3000块钱的权重要跟销售绑在一起考核，还有2000块钱的权重要跟仓库生产这边，进行损耗率的考核。如果他们部门之间的协同不好的话，采购会受两个部门的影响，其他两个部门也是会受采购的影响，这就是相互制约的过程，通过考核来制约他们去做配合。

　　5.如何定量和定性来考核采购

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　　量化的考核机制中，比如损耗率、毛利率和年终净利润的考核，这些东西都是可以量化的，能量化的东西就尽量把它细化。在考核权重里面，量化考核机制采购是占了60%，销售部门的量化考核是占到80%，采购部门是按照64的比例来设置的，生产部门按照55的比例来设置的。可量化的数据的权重都是比较大的，最后责任后果的承担，采购部门肯定是最大的，因为采购的定位是主导部门。

　　也有一些不可触碰的底线，比如说你采购过年过节收了红包。吃个饭，抽过烟这个很正常。平时可以睁只眼闭只眼不去管，涉及到这些金钱的问题，或者是返点的问题，你敢伸这个手就绝不姑息。那么这就是一个责任后果，是没有半点情面可以讲的，这条底线一碰不管大小的问题，你收100块钱跟收1000块钱，它的性质和承担的后果是一样的。

　　6.采购的岗位挑战制度

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　　能够在一个公司里面做个3-5年的采购不多，能够做8-10年的采购，要么就是老板的亲戚，要么就成为了公司的股东。那么怎么去把这个人员给留下来?

　　一个好的采购，5000块钱的工资你给他8000，甚至给他1万，比你在外面新招的半桶水的采购好很多。

　　一个采购今年他收入是8万块，明年的收入也是8万块，后年的收入也是8万块，这样的采购没有一点挑战性的。你的公司对他是没有吸引力的，人家多出1000块钱工资就会把他挖走。

　　所以采购可以推行岗位挑战机制，你今天是采购经理，这个月如果你的考核不合格，下面的采购员进行岗位挑战，把采购数据拿出来PK。采购经理达不到公司的要求，那么你底下的采购员，你的执行采购可能就会挑战岗位。公司就会进行岗位的职责互换，你去执行采购，然后由他下面的员工进行岗位挑战，如果他在这个岗位上能把公司的经营数据做上来，这就说明挑战成功，挑战成功后，他们的岗位就进行了互换，这就是岗位挑战制度。所以说每个岗位，包括你今天是主管，可能下个月你就又是员工了，所以采购要不断的进步。

　　7.采购模式之现采和联采

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　　初创的配送企业在规模比较小时，一般是拿着钱去现金采购，监管比较难。一般这个过程都是由自己比较信任的人，或者是老板或股东去执行现采，也能体现采购价格优势。

　　现采、直采、联采，在每个不同的时期是要变换的。在你的体量不足的情况下，要主动走出去，跟和你的体量一样大的配送公司，跟他们进行联合的采购。联合采购一般这个是以毛重采购进行费用的均摊，同时一定要把联采的机制协议定好。

　　8.采购如何参与产品定价

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　　本来销售价格的制定是由营运部来完成的，给客户定什么价，定多少个点的毛利，这是根据公司的战略方向目标来制定的。但是采购他应该辅助制定一个合理的销售价格，包括对未来行情的预测。你现在的菜心4.5元/斤，那么再过10天，我们定价可能定到6块钱去了，那么客户比较难接受。如果行情下行时，采购就可以提供信息，这个价格过段时间会掉价，别的产地的会大量上市。那么在我们销售定价的时候，采购是要去参与的。

　　9.如何倒推式的进行供应商定价

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　　如果配送公司大部分的客户都是按月定价，那你也按月和供应商调价，这样能最大减少风险，根据供应商的报价、市价格，先跟客户把价格确定下来，最后才来和供应商来定价。

　　正常的蔬菜批发供应商，他的进货的成本跟销售的成本大概是在6%左右，那么你给他10%的毛利，它净利润可以达到4%，有这个利润空间，给他就会做。按照倒推式，出多少就进多少，所以在这一块就是不存在损耗成本了。

　　10.供应商的账期如何进行确定

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　　因为财务制度是死的，很多企业跟供应商有一个矛盾在那里，就是因为账期不灵活，造成采购和供应商对接这块沟通不畅，供应商可能一句话就把采购怼回去了，你欠我的账欠那么长时间，然后价格还压这么低，这个生意我做不了。那么账期的联合制定，是要由采购制定出来的。比如说蔬菜类定价周期可能是一个礼拜，结算周期就是按周结。肉类和禽类可能定价周期是半个月，那就按照半个月来定账期，最后采购跟财务进行联动的沟通。

　　11.如何在单品上扶持供应商

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　　你要想一个供应商配合你来做，你要先进行供应商的扶持。很多公司只想要找大的供应商。这些比较大的供应商，如果你的体量不够不要跟人家去谈，哪怕你是给现金的，人家也不在乎你这点量。而去扶持小供应商，我们提供现金结算的支持，慢慢把它量给做起来，从开始的时候先谈好让他不要赚钱，他给我们供应，一步一步供应到一定的量的时候，那么这个供应商就可以从产地去发货了。他也可以跟别的大批发去拼车搭货。

　　把一个小的供应商扶持成一个大的供应商之后，这种供应商他是懂得感恩的，而且他也不会在诚信度方面出问题，他对你的产品的要求、质量、等级都把握的比较透，而且在报价方面你不用费那么多口水跟他去讲，供应商报价会按照批发市场行情，合理利润就给你加10%-12%，按照这个来报价就很轻松了。

　　因为供应商已经有默契了，他是按照你这个标准、价格，跟我们市调回来的价格做一个参考对比，大部分的都是按照配送公司的规则来报价，这时大家已经磨合好了。对供应商的扶持除了增加一个采购量来扶持他，还可以把我们周期的销售数据，每周的用量提供给供应商，比如我上周卖了多少货，我会提供给他做参考，他去调配货源。供应商可以及时根据我们的需求来进行订货，进行库存备货，那么这样他也可以减轻库存的压力，他的报价也更有优势。

　　12.如何提升采购人员的专业度

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　　采购人员我们优先进行内部培养，如果能够把一个仓库验收人员或是一个送货人员培养成这种采购，他对你采购的流程，你产品的特性也熟悉。因为采购培养最难的一点，是对这产品专业知识的学习，内部人员他们本身对产品已经非常了解了，一个简单的采购流程的培训，他们很快就可以上手，而且做事情的效果也更好，并且他的适应周期也要短很多。