这才是配送公司“用对人”的终极武器

人才盘点决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。

　　——彼得·德鲁克

　　不做人才盘点，企业中那些真正有追求、有能力的人才，早晚会因缺少发展机会，被迫选择离开或者变得平庸。人才盘点的核心目的之一就是为了做到人尽其才、人尽其用，把合适的人放到合适的位置上。

　　人才盘点是组织建设的发动机，主要的目的并非给员工贴标签，而是从公司业务和战略的角度，盘点组织、岗位和关键人才，并通人才管理做好对战略执行的支持落地。市场竞争不断加剧，唯有人才资源是潜力无限、效率倍增的资源。越来越多的企业逐渐意识到未来的竞争其实就是人才的竞争。

　　前华润董事长、中粮董事长宁高宁说过：好的经理人70%是选拔的，30%靠培养。翻译一下人才是选拔出来的，不是培养出来的。大多数企业的人才管理方式是，先提拔在进行培养或培训，而科学的组织与人才盘点流程，则是先甄选，再培养，最后提拔(如下图所示)。比如管理者上岗，是要经过培训后合格才能正式上岗的。

　　做好人才盘点需要企业跨过4道坎：

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　　战略洞察

　　组织设计与组织盘点

　　关键岗位人岗匹配

　　以及人才地图，旨在提升核心管理团队的战略执行力。

　　1、战略洞察

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　　第一，公司战略已经调整，而组织架构、岗位编制和核心岗位人员的岗位要求没有转变，导致转型失败;第二，战略调整方向与内部核心业务流程方向不一致，导致转型失败。

　　业务可以分为三部分：核心业务、成长业务和种子业务。对于核心业务，要不断延伸发展，不断专注和捍卫，同时提高核心业务的生产效率和利润贡献。

　　柳传志说过，任何企业，你都要吃着碗里的(核心业务)，同时还要炒着锅里的(成长业务)，更重要的是还要种着地里的(种子业务)。

　　在成长业务没有建立市场竞争优势之前，建议专注于核心业务中建立的市场竞争力，这是获取竞争优势和成功扩张的关键所在。这也是为什么我们看到有的配送企业同时涉及批发业务、机关单位部队配送、社会餐饮配送、生鲜门店经营以及基地种植等多种业务，基本上这样的企业管理很难成体系，不同的业务需要的人才是不一样的，你不可能用同一批人、同样的管理方式管好不同的业务。

　　2、组织设计与组织盘点

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　　能否有效地执行公司战略，组织设计、组织盘点与优化起到了关键作用，同时为后续的人岗匹配和人才盘点奠定基础。对组织内每一个关键岗位的设计，都需要关注其管理幅度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。尤其是管理幅度，管理的幅度一般为5-8人，如果管理水平比较弱，就将各层级的管理辅导调整到3-5人，它直接影响组织效率，原则上组织内不应该出现太多兼任的情况。

　　还有就是公司整体的人效和部门的人效，餐饮类配送公司的人效在10万/人/月(年营业额/总人数/12月)以上是比较合理的，单位学校部队类配送公司人效在25万每人每月之上是比较合理的。低于这个指标说明你的组织效率还有较大的优化空间。

　　3、关键岗位人岗匹配

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　　如果对人进行深入的评价和发展，还需要岗位标准。这是人才盘点的核心方式，这是一个把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。比如销售总监属于市场类岗位，需要具备战略思维能力和激励人心的能力，主动设定挑战性目标，且敢于担当和善于赢取他人信任。负责作业现场仓库和分拣的生产主管岗位，可能就需要责任心强和能吃苦的能力。

　　4、人才地图

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　　制定人才地图的目的是建立人才梯队，而人才地图最核心的指标是：发展潜力。影响潜力的主要参考因素有：业绩、能力(素质)、专业能力、潜力因子、敬业度等。九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一般平面上看是两个维度——业绩和能力，实际上还有潜力维度。业绩和能力都是分三个层级，而潜力分为五个层级，分别用不同颜色表示。

　　以下九宫格人才地图：

　　高潜力：具备提拔两个及以上层级的潜力，可以作为高层接班人进行培养。

　　可提拔：具备提拔一个层级的潜力，可以作为中层接班人培养。

　　在岗发展：发展潜力一般，维持原岗位的发展。这里包括刚提拔人员，以及准备退休人员。

　　需要关注：跟当前的岗位要求有些差距，建议采取绩效辅导措施。

　　问题员工：跟当前的岗位要求差距大且无明显改善，建议进行调岗或降职。

　　我们在应用九宫格人才地图时，重点关注的是高潜力和可提拔人才，实际上“需要关注”人员也非常重要，如果我们对需要关注的人员采取行动，帮助他们升到“在岗发展”一格中去，可以改善组织的绩效水平，构建高绩效组织。当前企业的管理理念逐渐向“肯定员工自我价值”转型，要求企业或领导者更多地尊重员工，洞悉员工的个性化需求，激发员工的责任感。为此，领导者需要转变自己的领导理念，需要更多的尊重和真诚。

　　人才盘点的方式中，行为评价是最为常用的人才评测方式，而人才盘点的第一责任人是业务负责人。盖洛普Q12员工敬业度调研介绍。Q12的核心理念是以人为本和用人所长，要想把人带好管好，首先要选对人，然后是用对人，然后给他提供土壤，发挥优势，这是管人的根本。联想集团进行组织与人才盘点时，连续使用盖洛普Q12调研达十年之久，对提升基层管理者的水平起到巨大推动作用。这套敬业度指标体系最大的特点是简明扼要、重点突出，且易于落地，把复杂的团队管理行为化。

　　人才盘点成功的关键

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　　人才盘点项目的第一责任人只能业务负责人，而不是HR。否则就会流于形式无法落地。人才盘点效果的保障，在于将人才盘点融入业务管理体系中，比如解决业务增长、采购成本降低、客户账期的缩短以及产品品质和损耗的把控等业务问题，让人才盘点成为不同层级不同部门管理者日常工作的一部分，培养管理者知人善任的管理意识和方法，甚至把对员工的选拔、评价和发展作为管理者必备的一项核心管理能力，纳入到其考核体系中。

　　而组织盘点是指根据业务战略核查现有组织结构、组织效率，诊断组织现在存在的核心问题，为未来战略目标的达成制订行动计划。组织盘点可分为指标盘点和组织结构盘点。

　　部门的战略定位：所分管部门在公司价值链中的定位，是一级部门还是二级部门，公司是业务驱动型还是服务驱动型。

　　业绩表现：部门业绩完成情况。

　　专业竞争力：公司价值链各环节(人力资源、采购、分拣、物流、营销、客服、财务等)的专业能力，人效在行业内处于什么水平。

　　运营效率：部门的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任务?部门氛围：部门的氛围是否团结、民主、开放，员工的敬业度如何?

　　人才梯队：部门是否形成自己的人才梯队?是否存在人才断层?

　　组织结构盘点就是对照战略计划，对当前的组织结构提前做出分析，梳理当前组织结构中的信息，主要包括职责分工、人效数据、关键岗位能力要求及现状等内容。在对以上的组织结构信息进行梳理后，再思考根据业务战略的调整是否需要对组织架构进行调整。

　　人才盘点的后续跟进。在人才盘点会结束后一周内，上级需要向被盘点的个人进行当面一对一的反馈。以交流个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，这是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。

　　在岗位实践中发展。成年人最有效的学习方式就是实践，包括岗位轮换、教导别人等方式。同样如果没有上级、同事、下级的互动反馈，管理者也难以仅仅依靠自知去矫正行为。这就是人才培养的70-20-10定律(成人的学习70%依靠实践获得，企业往往通过轮岗、带领项目、外派等方式发展人才会取得较好的效果。所以在设计成长计划时，需要设置管理者实践环节，如现场作业、沙盘分析、讲授课程等，来保证学习效果。20%依靠与人互动获得，包括辅导、反馈、评价等。10%依靠培训获得，但它对知识性和基础技能性的培养具有很好的效果，例如公司文化制度的宣讲。)

　　制订改善的行动计划

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　　在进行每个阶段的人才盘点时，首先要回顾上一个周期的行动计划是否已经落实，执行的效果如何。这些工作可能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容，它们是否能够落实也反映了公司是否重视承诺。更重要的是，前面所有的人才盘点工作都是“纸上谈兵”，只有行动计划才会真正触及组织和个人的变化，究竟是“真盘点”还是“假盘点”。

　　企业要保留关键人才，必须业务上创造新的变化或挑战，激发出员工的兴奋点，这样会带来新的技能挑战。这是保持员工持续成长发展的有效手段，尤其时对于快速成长的企业，比较适合采用岗位轮换的方式培养管理者。

　　如何设计轮岗方案

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　　1.轮岗的目的：

　　为什么要轮岗?核心解决什么问题?轮岗的效果怎么衡量……这些问题需要在轮岗之前想清楚。人才盘点识别出一批关键的继任者，除了一小部分已衔接好的继任者外，多数还需要一段时间进行成长，而这段时间成长的方式就是以某领域的实践为主的轮岗。所以，基于人才盘点的结果，用轮岗方式培养未来的接班人。

　　2.轮换原则：

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　　岗位划分为三类，顾问型角色，为实现经营结果提供建议和指导，例如股东以及合伙人;支持型角色，管理和协调内部资源，发展与外部伙伴的关系，以促进可衡量经营结果的实现，例如HR、财务、客服等;运营型角色，管理、控制重要资源，直接对业务经营结果负责，例如销售、采购、分拣、仓库、物流部门。在岗位轮换的时候，要注意尽量避免让一个身处运营型岗位的管理者，直接承担顾问型角色的管理岗位，这样的转换存在风险。

　　3.轮岗模式：

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　　轮岗设计中的关键要素，挑战、评估、支持三个因素组合起来能使发展领导力的各种经历更有效。

　　(1)挑战。从发展的角度看，最有效的经历都是那些最具挑战性的经历。在新领域、逆境和停滞时期，只有你从挑战中持续不断地学习才能够成长。像分拣工是否可以把分拣量翻一倍，采购能否把现金采购的供应商数量降低到0，销售能否把客户的账期控制到很短的水平。

　　(2)评估。评估数据越多，轮岗中管理者的收获也就越大。这些数据可以来自很多方面，包括上级、下级、同级、客户、家人、外部教练以及自己等。管理者在新的挑战性环境中开展工作，常常是“摸着石头过河”，如果我们能够在轮岗中有意识地设计出足够多的评估和反馈环节，将帮助管理者更好地适应挑战、修正管理行为、领悟管理角色。

　　(3)支持。如果大家都在支持我，也就说明这件事情一定有其价值。

　　轮岗体系的落地保障有哪些呢?

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　　首先要培养组织的轮岗文化，企业文化是影响轮岗计划成功的关键因素之一强调个人英雄主义，或是管理随意，并且不太容忍员工犯错的组织，轮岗的效果可能就会比较差。

　　其次，轮岗的落地需要进行制度保证。很多企业之所以轮岗效果不好，是因为员工担心轮岗之后，无法调回原岗位或者得到更好的岗位以及薪酬待遇。

　　最后，轮岗需要建立组织的知识管理系统和信息系统，为管理者轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估提供有利的参照和支持。特别是信息系统可以让岗位变得简单高效，可以大大缩短新人轮岗学习周期，例如观麦分拣系统的熟练使用，即便是年龄比较大的员工，也可以基本不出错，效率还不低。

　　企业一旦建立持续的人才盘点习惯，最终就能让组织中的人员从冰山的上面到下面发生改变，从而持续提升企业的经营管理效率。

　　马云说：阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，第二个就是战略会议。人才盘点是排在战略会议以前，先有人，再有事。

　　通过人才盘点我们可以辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜力浮出水面;战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平;统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人;战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。