公司介绍

杨威：真正的互联网就是要构建一个生态、一个标准、一个统一的品牌形象，这是互联网最大的价值。为什么可以做到，就是因为可以增加效率，可以协同，可以追溯。

由观麦和亿欧联合主办的《2016中国食材供应链产业论坛》在2016年10月21日深圳南山区科兴科学园会议中心举办，参与的嘉宾包括亿欧公司联合创始人张佳伟、观麦CEO杨威、大白菜科技董事长、深农股份电商总部总经理陈磊、开普勒资本创始人/总裁赵智明、中冷物流副总经理李成立、中央大厨房供应链公司总经理陈亚春、观麦产品合伙人鹿宽、乐禾食品董事副总经理翟东升、送菜哥创始人刘文会。

编者按：杨威是第一批将农业食材和互联网结合的从业者，他走过很多坑，交过很多学费，干货满满。

杨威：大家好，这场论坛是亿欧网跟观麦一块儿举办的，感谢大家，冒着生命危险，骑着“海马”过来参加这个会议。

今天演讲的题目是互联网到底能不能帮助非常传统，非常草根，非常接地气的食材配送行业提升效率。小农女是观麦全资子公司，小农女过去两年在食材配送领域从自营到部分开放、全开放，从完全重模式到平台模型，走过了很多的路，走了很多的弯路，跳过很多坑。

通过过去两年在食材配送领域的一些实践，相信观麦的观点或者观麦+小农女在互联网能帮助加工配送商、食材配送传统企业提升效率，我们有一些看法。

2B配送的思考，互联网到底能帮助我们什么。当我们最开始想做这件事情，第一次写BP，第一次见投资人，我们意气风发，觉得这么大的市场，这么多中间环节，这么高的毛利润，这么简单的一件事情，不就是卖菜，多么好的一个市场，我们往往是看到一个坑跳进去好不容易填起来、爬起来又是一个坑，翻过一个山头发现前面还是群山，相信大家都有这个感受。

在这个行业，我们以为层级很多，效率低下。敬畏传统，这四个字也是深深的刻在我的脑海里。以为层级很多，效率低下，有一级批、二级批、菜贩子、天桥上卖菜大妈，怎么有这么多环节。

以前讲苏宁、国美把电器从品牌方直接通过大零售店方式卖给消费者，挤压中间环节，让消费者享受到实惠。京东又缩短了中间环节，就一定能创造价值，一定能给消费者让利。放在农产品来看，到底一级批、二级批、三级批或者再往下，他们到底是不是中间环节，现实是什么？

农批市场从基地到一级批、二级批，从我们做B2B、B2C，做生鲜的电商企业。我们假设都是从基地进货，进到总仓再到南山区的分仓，再往下走，这是很多B2C、B2B的企业都会这样做的。我们从基地拉过来一定是用最大的车拉，我们一次性拉30到40吨土豆过来，我拉过来任何一个前端销售节点，比如南山区南油片区，这个片区最多一天需要500到1000斤土豆，不可能拖着15米长的大挂车送过来，所有只有走分仓方式，如果不用分仓只能从源头开一个小仓库一直开到南油片区。

对于我们农产品而言，一级批二级批三级批不仅仅是中间环节，还起到货物的分发跟整理等很多事情。

其中一个环节是定价，只有货到批发市场，根据当天的供求关系才能规定价格。农业的中间环节绝对不仅仅只是起到渠道作用。每一级渠道都要加价，但是它加价是有合理之处的。听说以前在深圳一个菜佬花50万人民币从另外一个菜佬手上接下来12个客户，这12个客户每个月给他产生净利润10万块钱。这个菜佬是不是很赚钱，暴利。但实际上呢？

讲的这个菜佬，我去他的档口看过，他把表弟、表弟媳妇、妈妈、表妹，差不多六七个人，雇佣有亲戚关系的人，每一个人的成本大概两三千块钱。因为在老家一个人一个月赚不到两三千块钱，在他这里虽然很辛苦，但是每个月都能够留下来两三千块钱。他有一个粮油档，一个月三四千块钱租金，在粮油档门口的空地上做12个客户的生意。

他的采购，每天白天忙自己的事情，晚上九点钟开车去海吉星把菜买回来，拉到小档口的门口，每天早上3点把员工叫醒开始分菜，分完之后早上6点钟有一批货在他周边不需要用车送出去，另外一批货用面包车送出去，这7个人待命到中午12点，如果中午12点客户没有任何反馈就回去睡觉。

如果客户一旦有补货的需求，例如：今天生意好缺50斤土豆，赶紧买回来，随时响应。响应完已经到了中午两点到三点。我第一次见到他是在他的客户那里，他过来收尾款，光收尾款这个事他们也要花很长时间。

可以看到他一年净利润能有五六十万，这净利润是靠这7个人，基本上没有社保、没有五险一金，每一个人工作时间16-18小时，除了睡觉之外都在档口。有这样的现实之后，大家觉得他们是不是暴利？特别是如果在座的兄弟们有一批是传统的，你们应该很理解我刚才讲的，可能还有一批是偏互联网这块，知道肯定不会是暴利。

行业市场非常大，客户非常多，当年我们的BP大家写的都是两万亿的市场，这是2013年的数据，每一年还在增加。因为市场跟人口相关不是跟经济相关，人越多，最后市场量越大。北京有10万家以上的中小餐厅，深圳有7万家。

但实际上市场大，又没有门槛，谁都可以卖菜。在座的你们今天如果想做这个生意，今天晚上就可以从大白菜手上或者旁边的南山市场买菜，立刻转手卖给周边的小餐馆。

没有门槛，所以竞争一定很多。当我们看市场很大的时候，扑进来，进来之后发现基本上十个餐厅对应一个菜佬，七万个餐厅就对应7000个菜佬，一旦进来面临的竞争对手就是7000家，这个行业，我们觉得餐饮大客户类似“探鱼”，一个月采购金额都是上百万的数字。一天三四万的采购金额，超过一万的也不少。这么多大客户，你只要做一个客户，一个团队进帐2%也能赚两万块钱。但是刚才的小客户竞争太多，大客户又靠关系。

对于企事业饭堂这块，广州的和兴隆黄董在做企事业饭堂这块是华南区的领军人物。这个看起来量大，服务也简单。因为企事业饭堂是给人吃的，不是拿出去卖的，相对而言服务要求低，对食材的安全性要求高，毛利率相对高，这是一个很好的生意，其实企事业饭堂非常重资质，而且靠人情关系，也不是那么简单的。

这是一个非常没有门槛的行业，但实际上是一个基本上没有比这一片海更红的红海。我们以为可以革命掉他们，颠覆掉他们。第一批冲进来的选手看到这么大一块蛋糕，总觉得吃掉3%、5%都非常非常厉害了，我们通过三五个点的撬动，最后把整个批发市场给颠覆，但实际上可能亿元以上的资金打进去是没有水花的。

站在消费者的角度，作为餐厅老板希望这个行业的服务者是诚实守信、服务周到，但其实经常偷斤少量，试探市场底线。我知道你对这三种菜的要求很高，就给你最好的，另外八种我挑品相差的，因为价差可能50%以上的。每一个老板都喜欢价钱便宜东西好，但实际上一分钱一分货，不可能便宜又买到好菜。我们讲劣币驱逐良币。很多诚信菜佬，不偷斤少量，最后看起来价格高，他们都被淘汰掉了。

这个行业我们希望有规矩有底线，总有一些餐厅老板刚开始做希望找大公司或者有品牌的公司。他们觉得大公司或者有品牌的公司是有规矩有底线，不会拿过期的冻品，不会拿农药超标的蔬菜，不会拿过期的肉，肯定有这样的公司。但是社会上更多的是散兵游勇的小菜佬，他们没法管很难追。国家只能管控到批发市场这样的层级，要求批发市场的货一定要好，但是货流出去之后会不会变坏卖给客户，他无法管控到，因为有7000个菜佬那么多。

那怎么办？讲到这里可能大家还是觉得这个跟互联网有什么关系？这个行业的现状，让我们看到你仅仅把互联网当成一个工具，只解决个体效率的问题，互联网对这个行业有没有用？我们两年的验证，互联网对大家效率上的帮助，在规模不大的时候帮助有限，可以提升一点点，这一点点并不是最大的痛点，所以互联网如果要有用，一定是要解决行业问题。

这也是我们创业企业，做这个事情要解决的是一个行业性的问题，而不是一个个体从1.0的效率提升到1.1的事情。对于中国这样一个食品加工配送行业，面临的是全行业的问题，而不是把现在这个行业的效率再提升一点，让最终消费者的价格再便宜一点，主题并不是这样。

拿出租车这个行业做一个类比。在出租车这个行业，最开始可能社会上全部都是黑车，没有出租车行业，都是黑车满足大家出行需求。后来政府发现黑车不对，你要去科兴科学园，他先把你拉到宝安区再拉回来，收三倍价格。

接着出现出租车公司、出租车牌照，带来的好处就是规范化有标准，可以追溯。根据你的发票，如果有问题可以查你，但是价格上去了。后来滴滴这样的平台出来了，滴滴先借出租车把平台做好，又引入以前黑车这帮人，就是个体没有牌照的人在拉活。但是滴滴有数据，谁没有做好通过客户反馈可以查他，在你进入滴滴平台时期可以对你的资格做很多审核。

所以滴滴专车这时候出现了，滴滴这样一个平台就把出租车市场做得既灵活又规范。放到蔬菜行业，菜佬就是黑车，没有被监管。以美菜为例，美菜还是这个行业做得最好的互联网级选手。他要用自己的、非行政的力量建立当年出租车的生态。出租车市场为什么能够起来，跟政府强力介入发牌照相关。但是美菜作为一家企业，不靠政府，靠资本，有可能可以建立，但是相当难。再往下观麦，把大家统一到大的平台，统一建一些标准。

再举例，刚才讲农批，最开始也是没有农批的，最开始一定是大家从地里收完菜以后开始买卖。街头卖菜，小时候有集市，一块儿买，最后有一个固定的地点。大家看一下，出租车跟菜这个行业，从分散到集中，都需要一些力量进去，这些力量有些是借助政府资质的要求统一起来，统一起来互联网再介入比较简单。

有了出租车这个行业滴滴再介入是比较简单的。对于菜而言，它的难度相对而言会大很多，因为它的服务是有实体商品的，又是非标准化的，看起来是类似的，但是难度是不同的。咱们这个行业，看了这么多，暂时不要想颠覆，不要想走捷径，不要想快，因为你想怎么让员工效率更高，传统兄弟们都是几十年的经验，我们想快速是不可能的。想把它做好特别需要时间积累，执行力，需要螺旋式的，而不是一蹴而就的。

这个行业要做，是站在上面做结构性的优化，而不是单个个体的优化，靠自己的力量或者通过一个互联网工具帮助某一个子体效率提升，这个都改变不了这个行业的东西。如果互联网要为这个行业做出贡献，必须解构创新，重新做结构性优化。重构线下能力，建规矩，优胜劣汰，促发展。

到底如何重构？如何建规矩？加工配送公司，有些是规范化的，就已经偏向出租车，如果不规范小的就偏向菜佬。如何重构？过去这两年的经验包括跟非常多行业前辈不断的交流，不断的看，如果真正能够为这个行业做出比较大的变化，那就两个东西，一个是资金，一个是互联网。

资金解决的问题是并购，拿钱这样的力量，快速的建标准，扩规模。这个典型的标杆企业就是Sysco，以前是以Sysco为例。Sysco在69年成立，70年上市，以后每一年就差不多网罗几家到十几家的规模不断收购并购，靠不断并购获取资金，靠他自身的力量，再靠钱的力量，把这样一个不规范的生态统一到一起，这是钱的力量。

但是有一点，这也是我们没有想太通的，Sysco在美国，它服务的是北美，包括周边一些地区，它服务的对象大部分是偏西餐的。西餐有一个特点，在生鲜类的SKU很少，就是土豆、生菜，标准化的东西比较多。所以通过并购，管理压力是小的。

但对于中国，我们国家菜系就十几种，东北菜要的辣椒跟湖南菜要的辣椒都不一样。对于中餐而言原材料非常复杂，单独通过资金并购想让他们达到统一的状态，难度是非常大的，核心难度在于管理。

互联网的作用？没有互联网的状态就是这帮人你干你的我干我的，都在蒙头赚钱，我也不愿意告诉你我是在收购还有十天就过期的冻品，没有互联网大家各干各的，没有办法协同。你今天也在这个批发市场里面，因为客户定多了，你的车超出了二分之一，你为了超出的二分之一得重新找一辆车，这是没有互联网的状态。

但是用同一套系统隔壁的人车空出了二分之一，很容易撮合。大家有了互联网就比较容易信息共享，可以集采集配，有协同作用。没有互联网，你有你特色，我有我底线。我作为一个送菜的，只要不送我自己不能吃的东西，就对得起我的良心。但是有些人是我只要送看起来能吃的东西就对得起我的良心。还有人是我只要处理处理之后让它看起来能吃就是我的底线。也有一部分是我坚决送最好的，我要开发票，采购知名厂商的。

有了互联网，我们可能有滴滴的标准、神州专车的标准。为什么有了互联网就能有标准，因为你加入了这个体系，像黑车加入滴滴变成滴滴专车，有规则可追溯，可以教育你、审查你、监督你，没有互联网就是黑车当道，整体上没有品牌背书，但是如果黑车都加入了滴滴专车的平台，背书是滴滴，出了问题滴滴会出面，会不断在这样一个平台里面优胜劣汰，把最好的提炼出来。

对于卖菜也是一样，如果大家加入同一个生态，为这个品牌、为这个联盟负责，最后会有一个品牌出来，还是大家各自干各自的，但是会有统一的供应商统一服务的配送标准，客户服务不好有统一的售后，这样整个形象得到统一，这种联盟就出来了。

最后我的答案，互联网到底能够帮助这个行业什么，互联网我们讲叫ERP，大家以前用友、金蝶处理经销存的问题，这只是一个工具，它帮助大家提升内部管理效率。我们要做一个对这个行业有价值的事情，做好货的人没有强的品牌背书还是会被劣币驱逐良币，真正的互联网就是要构建一个生态、一个标准、一个统一的品牌形象，这是互联网最大的价值。

为什么可以做到，就是因为可以增加效率，可以协同，可以追溯。通过系统下的定单，最后这个牛肉出现问题了，我一直追溯到是谁分拣的、谁采购的，以及采购商背后的源头。这样就会达到一个可管理的状态。不断的优胜劣汰，互联网支持下的行业生态，就会越来越有价值，对大家对食品安全会越来越有帮助。

最后这句话，跟刚才陈磊最后要敬畏传统呼应了一下，这个行业最终还是会属于原本那一帮兄弟，真正做卖菜的兄弟，他们有着五年十年，甚至二三十年的经验，互联网这帮人只是工具，最重要是要把连接做好，把标准做好，把这个体系做好，做好互通，做好整合，让真正在从事这个行业的这帮兄弟们，在他擅长的领域，以统一的服务标准，为人们提供最好的优质的食材，谢谢！