【观麦生鲜CEO专访】做好损耗管控，优绿鲜成立1年做到1个亿

前言：优绿鲜成立于2017年7月，以自家大型商超为基础，展开生鲜果蔬配送业务。深谙生鲜配送的难点其实是后台的数据化运营，在公司成立初期，陈总立即引入观麦系统，对整个进销存数据进行精细化管理，提高了自家生鲜超市的毛利润，18年营业额预达1个亿。

我是厦门优绿鲜农产品开发有限公司的负责人，我叫陈月晓。我们公司成立于17年7月份，主要经营生鲜品类的配送。

目前主要服务的对象是我们自有的七家大商超。过去的一年主要是在做果蔬品类的一些调整，从标准化到精品菜的开发，包括门店的一些运营流程。我们17年的营业额是在6000万。

我前身一直做的是贸易类的工作，也有生鲜品类。原先做的是肉制品及冷冻食品这一块贸易，都是跟这些商超合作。这次跟我的合作伙伴一起成立了优绿鲜农产品开发有限公司，我的合作伙伴就是这个商超的老板，我们从十几年前就开始这种贸易类的合作往来。所以对于整个商超现有的运营服务，包括一些促销品类的捕捉，我的经验会比较丰富一些。

其实大家都觉得生鲜入门的门槛比较低，从一个小摊小贩，一辆三轮摩托车，也可以做这个行业的生意。但是其实真正进入生鲜这一行业才知道它的难点在哪里。

第一个它们没有标准化。很多的进销存管控，很多人其实根本就没有去仔细算这个账。可能小数量经营是可以盈利的，但是真正涉及到多品类、大数量去经营，反而会感觉到做越多亏损额会越大。那这重点是在哪里？其实就是他们的进销存损耗没控制好。

我们为什么会引入很多比较先进，对生鲜研发比较精细的系统来做，例如说用观麦的系统开始来对我们整个进销存进行管理。其实我们看到了生鲜最大的一个损耗是在后台的数据化，没有真正去管控好。很多人觉得我今天丢一斤菜成本也很低，明天扔掉一条黄瓜这个也没什么钱。但他没考虑到各个环节都有造成这种损耗，一合计起来，其实是把整个毛利空间给拉掉了。

今年通过这个数据化管理，我们日销、日盘，到每天的库存盘点都有做到这个数据化管理，相应的就把我们整个利润额提高。反过来说利润率提高，我们就可以给出更多的报酬给我们的团队。

因为商超的生鲜销售的成本，它其实最主要也是来自于品质把控跟库存损耗的管理。因为外采的话，从市场直发到商超，那这一块会造成中间环节没有一个品质把控，直接上架有可能烂货也上去了。

从直观的成本来说，感觉是多增加了仓储中心的成本，但如果从商超整体分析下来，我们整体的成本是下降的。因为提高了品质，减少了损耗。把商超的毛利率和我们供应链中心的费用详细对比，整体是上升的。

生鲜也重在日常每天的管理，我们设立了不同部门，那现在分权下去。每个人术业有专攻，我还是主要负责我专业的。其他的我会找合适的人才来做补充，现在最主要还是建立团队。

因为生鲜它涉及到的品类，如果以SKU数来算，品项真的挺复杂，而且它是根据不同的季节在变化。现在主要是把几个品类组合成一个单位小组，每个组都有专门的对接人。那这个小组的负责人，他主要是从采购到中间的分配到销售，他要关注到自己单独这组里面这几个品类的进销存，包括利润，他们都会去合计起来。我们这样结合起来，整个团队也是比较有激情，因为都是跟他们的利益挂钩了。

目前配送我们是以第三方物流平台来配送，整个市场所有看到的第三方物流，其实相对建设都比较成熟了。我们选择他们就是他们的车源多，能够对我们临时性做一些补充，包括说他们现在的服务管理也都比较到位。

我们也有考虑自建物流，但是从我们目前整个公司的运营经历跟我们目前的基础量，我们觉得还是不适合，时机还是不对。因为要投入比较多的车辆，这是一个重投资。第二个其实司机的管理风险也是蛮大的，所以我们避开这一个，扬长避短只做自己专业的。

我们目前定位主要就是像小型商超跟一些社区生鲜便利店，因为这一类一般都没有比较系统的管理，包括他们的基础量也都比较小，采购的优势也比较弱。

通过我们集合性采购，第一个在市场上也比较有优势。第二个通过我们仓储中心的一级分拣，再来二级的一个标准框的分配。这样对整个品质到商超整个标准化是慢慢在提升。

至少现在我们七家商超合在一起的基础量在市场上也算得比较大。那结合起来，我们为他们服务会比较顺畅。因为我们原先传统也都是服务于商超，所以对他们现在有的一些生鲜的运营，包括他们的标准，我们还可以做一些经营上的指导。

现在的大商超当中竟争也激烈，然后进代理商它的门槛也高，包括从他们的账期，他们的收货要求标准，其实对我们来说是比较大的挑战。因为现在各大大型商超，其实他们也都有自己的供应链系统，所以我们这块去做就意义不大，而且感觉也是重叠，真正没有给他们带来多大的服务。

我们未来发展规划，其实是想把优绿鲜作为一个生鲜品类的供应链平台。目前整个生鲜还是以果蔬为主，因为它是非标品。这一块难点比较多，所以我们是先从果蔬这一块来开始运营。

目前我们开始结合冷冻食品进来，就冷冻火锅料，包括鸡、鸭、牛、羊冷冻类的这些产品。先以我们自有商超服务为基础，把我们自有商超服务各方面都提高了，我们有这块经验，我们就可以去对外服务。

18年到19年度，我们给自己定了一个目标，应该是在一个亿。因为有融合了几个品项进来，我们现在也不是盲目去拓展业务，因为生鲜这种业务开拓完后，拓展一家服务好一家才是根本。从我这几年经营生鲜，我觉得重点还是用服务，把客户稳定住。