【生鲜CEO专访】遭遇纸媒寒冬后转型，杭州速派的百年之路

前言：余雄飞在2006年经历都市类报纸的寒冬期后，决定转型，成立杭州速派。前三年从亏损近千万到现在的中国团餐三十强企业。杭州速派现每天服务的人群接近100万，除了托管杭州地区企事业单位的食堂外，速派还投资了七大配送中心和三大中央厨房，经过十一年的沉淀，速派将继续稳扎稳打，以百年餐饮为下一个目标发起冲刺。

1、余总，请介绍下自己和您进入生鲜配行业的原因

大家好，我是杭州速派餐饮管理有限公司董事长余雄飞。三十岁之前我是一个传统媒体人，刚好经历了传统的平面媒体国内都市类报纸，从一个最兴旺的时期走到寒冬期，谁都没想到曾经风极一时的都市类报纸会在这么短的时间内结束它的旺盛期。现在，都已经很少有人看报纸了。

在2006年的时候，我们就预感到都市报的严冬要来临了。当时，我们报社有将近一千人的发行队伍，所谓发行队伍，实际上就是一个物流团队。当时就想把传统的平面媒体进行转型，我们选择了两大方向，一个是做同城快递，也就是物流，另一个就是投资做团餐。我们当时想着投资一个中央厨房，生产盒饭，然后通过我们的团队，把盒饭送到需要的人身上。所以当初基于这两个方向上的选择，诞生了速派这个品牌。速派有传统媒体的一个基因，我们是传统媒体转型创新的产物。

在报社走下坡路的形势下，领导班子的更替是很频繁的。我们物流转型这个平台就是因为报社一把手的更替而被迫停止了。而团餐因为它投有中央厨房和种植基地，所以没有被取消，我们坚持了下来。

2、公司现在的经营情况是怎么样的？

公司现在每天服务将近一百万人。

我们有三大块业务，食材配送业务主要的服务人群是在原材料配送这一块，我们速派现在在浙江省内投资有七大配送中心，给学校食堂，以及企业部队，进行相关的原材料配送，每天服务五六十万人

第二块，我们现在投建有三大中央厨房，中央厨房我们主要做的是学生营养餐的配送，有冷链和热链两种形式，我们会给政府的一些大型活动，像杭州G20峰会、像世界互联网大会做配送，最近我们也在给在杭州举办的世界游泳锦标赛做餐饮配套的服务。

第三块是我们的食堂托管项目，我们服务的企业有阿里巴巴，海康威视，杭州的市政府、市委中心、浙江卫视等有影响力的机关企事业单位。现在我们通过这十一年的发展，已经成为国内团餐行业的领军企业。

3、您觉得团餐和传统配送公司有什么区别？

在我看来，所谓的团餐配送，它的种类往往比较齐全，属于全品类配送。可能有些食材配送企业就做某一方面的配送，像冻品、像肉类。而对于我们来说，餐饮经营所需要的原材料，我们都要进行配送。

第二，团餐它跟社会餐饮配送的原材料又不一样，社会餐饮所需要的原材料更广，档次也更高。团餐毕竟是工作餐或学生餐，它不可能用那些很高端或很稀有的食材，团餐的品种相对来说会简单一些，属于大众类的原材料配送。

4、在您看来，企业内部急需解决的问题有哪些？

在生鲜配送行业内部，我觉得，利用规模化，尽量把业务往源头上开展，我们做到了。

但在资源的合理利用方面，例如像仓库像配送车辆，如何进行整合利用从而来降低运营成本，是我们急需解决的第一个问题。

其次就是如何减少浪费。我们国家在冷链配送这一块，整体相对来说是比较落后的，导致我们一些生鲜食材的价格是偏高的，如何降低生鲜配送上的损耗、开发更好的保鲜技术是我们需要克服的问题。像国外，很多都用冷冻蔬菜，这样就更标准化，这也是我们生鲜配送行业需要继续探索的方向之一。

5、请您分享下您在日本的考察经历

两年前我去过一次日本，我觉得虽然中国文化源远流长，但老实说，目前国内的餐饮还是落后于像日本这样的发达国家。

做餐饮的企业家，如果能到日本或者台湾等地去考察，对于开阔视野，拓展思路、创新传统的餐饮业等方面都是非常有帮助的。

首先，我觉得日本人的匠心精神，的确是非常值得我们学习的，他们会把一件事做好、做到极致，这让我十分敬佩。其次，日本餐饮的标准化程度非常高，可以运用中央厨房这种运营模式，从而大大提高餐饮的运营效率。日本的饮食习惯上喜欢吃冷食，他们的餐饮从保鲜技术、包装技术等各方面来说，也是值得我们学习的。

6、速派餐饮专业化的管理体系是如何构建的？

这几年，速派在产品、运营、安全、服务等方面都建立了标准化体系，并且也把这套体系通过智慧化的管理系统移植到线上。这套系统是我们请专业的团队，结合速派的实际情况进行研发的，差不多已经投入了两年的时间。借助系统无论是数据化的监控，还是经营决策或者是标准化的管控等方面都得到了比较大的提升。我们速派营运的核心就在于我们这套智慧化管理系统上。

7、公司的管理体系和人才培养机制是怎样的？

在公司的管理上，得益于总部这几年严格的管理体系，无论是质量管控还是运营管控，我们都有非常严格的管控体系在里面。我的经营理念就是：总部有一个强有力的管控体系和支持，各个分公司只要按照总部既定的轨道去运营就可以了。我们所有能够细化的经营单元，我都会以核算为前提，给予独立的考核激励机制，尽可能地发挥每一个单元的积极性。

目前，浙江省内我们已经投了七个配送中心，关于这些配送中心的成立，一般来讲，如果每天服务的人群在两万人以上，我们会考虑设置新的配送中心，如果达不到两万人的规模，我们是不会考虑这个问题的。而这些新的配送中心里的关键人员，则是在原有的体系中储备相应的人才，根据发展的需要，把储备人才投入到相应的平台当中。在2019年，我们也会投资一个培训学校，其他的人才则是在当地招聘，两种方法相结合。

8、速派是如何选择的供应商的，有哪些要求？

在供应商的要求上，首先我们的供应商必须要符合中国食品安全法的相关规定；其次，我们也是优先选择品牌供应商；第三，在原材料的使用中，也有速派高要求的标准。比如说，从2015年开始，在速派体系内，我们使用的都是非转基因的油，从2016年开始，我们使用的都是东北大米。从这些方面来看，我始终认为，餐饮企业只有选择更优质的供应商，才能更好地保证消费者的安全、健康和营养。

9、速派对于自身的发展是如何定位的？

当年，从媒体转型到速派这个平台后，我对速派提出了这样的一个愿景：百强餐饮，百年速派。之所以提百强，原因是速派当时还是一家亏损的企业，只有不到一千万的规模。

因为我们当时聘的是职业经理人去管理这个团队，三年多的时间，亏了将近一千万。后来，报社想要关掉这个平台，可我觉得团餐未来有很大的发展空间，关了十分可惜。报社就提出来，如果要继续发展速派，我必须进入到这个平台当中。我答应了，并且也对速派进行了股份制改革。所以现在速派是一家混合所有制的企业，有政府的，有民营的，也有我们个人相应的股份。

那么当初对于一家亏损近千万，营业还不到一千万的企业来说，我们当时提出百强餐饮，也是对自己、对平台发展一个非常高的期待。走到今天来说，我们已经是中国团餐的三十强企业，百强已经不重要了，企业做百强，并不能被人深刻的记住。做百年，这才是更重要的，所以现在我们对速派不讲百强，而讲百年。

我现在更强调的是，速派的一种使命感。我们作为一家团餐企业，每天服务一百万人的吃饭问题，不管是送原材料、还是送成品盒饭或是托管企业或者机关单位的食堂，企业把他的员工交给我们、家长把他的孩子交给我们，我们要做到让他们更健康快乐地生活、工作、学习，这就是我们企业更崇高的一个使命。

10、对于生鲜行业的发展前景您是如何看待的？

现阶段，浙江在生鲜配送方面，还是比不上广东等省份，像广东的话，有大型的全国性龙头配送企业，而我们浙江没有，所以我认为浙江的生鲜配送行业发展的空间和前景还是很不错的。

11、公司未来的发展规划有哪些？

在未来的发展规划上，我们的市场战略是立足浙江，面向全国，浙江是我们速派的一个根据地，浙江扎根，把速派品牌做强做大，这是我们目前的战略所在。从2017年开始，我们就开始走出浙江，像我们在江西景德镇的学生营养餐项目，也是我们国内投资的一个顶尖的中央厨房，现在也成为江西省的标杆，全省都向速派学习并进行推广。让速派在行业内成为受人尊敬的企业，我觉得这才是我最大的理想抱负所在。