面对经济下滑，怎样才能让配送企业熬过危机？

朋友圈和新闻里，看到越来越多的企业难以维持日常开销，甚至倒闭了。真希望这只是做了一场梦。

2019年时就有人说过，19年或许是接下来几年中最好的一年。可一场疫情，改变了中国，也改变了全世界。

经济学家张五常认为，本次疫情不会像中世纪黑死病[1]那样带来一个世纪的不景气，但一定会导致1929年那样的大萧条[2]——如果以失业率10%强为大萧条的衡量标准的话，其实在很多国家和地区已经出现了。

参考资料[1]：

黑死病，十四世纪四五十年代，对于欧洲来说，是一个极为悲惨的时期。1347年-1353年，席卷整个欧洲的被称之为“黑死病”的鼠疫大瘟疫，夺走了2500万欧洲人的性命，占当时欧洲总人口的1/3。而发生在20世纪，堪称人类史上最为惨烈的第二次世界大战，欧洲因战争而死去的总人数仅为其人口的5%。足以看出这场瘟疫给欧洲人民带来的灾难。这场瘟疫在很多文献中被记作“黑死病”。

参考资料[2]：

大萧条，是指1929年-1933年之间发源于美国，并后来波及整个资本主义世界，其中包括美国、英国、法国、德国和日本等资本主义国家的经济危机。这一危机具有持续时间长，范围广，破坏力强的特点，其根源在于资本主义制度的基本矛盾，也就是生产社会化和资本主义生产资料私有制之间的矛盾。大萧条是现代社会持续时间最长的经济萧条，不仅导致了长期的大规模失业，也改变了社会关系，摧毁了执政政府，帮助纳粹党上台，最终导致了第二次世界大战的爆发。

从表面上来看，今年出现的新冠病毒跟14世纪欧洲出现的黑死病很像。二者皆传染力强、杀伤力强，而新冠病毒也有患者的皮肤呈现黑色。

史书说，当年欧洲的黑死病减少了三分之一的人口，导致工资上升、地价下降，而整个地球的经济受到影响，不景气近一个世纪。

过往，黑死病据说是一种鼠疫，如果当代社会再次出现，可以使用抗生素药物治疗。但是这次我们的新冠是病毒，没有可靠的药物进行彻底治疗，如今很多地方正在研发新冠病毒的疫苗，现处理病毒的主要方法还是疫苗，属预防性质。

虽然说我们存活的20世纪已跟当初不一样，过往黑死病出现横扫全球经济，导致百年经济不好的情况不会出现，但大萧条会出现。假设我们以昔日的标准失业率10%强为大萧条的衡量，这不幸的情况，今天很多地方已经出现了。

失业率超过10%，对于开始出现的大萧条情况，生鲜行业和配送公司应该怎么挽救?

01.疫情对生鲜行业的影响

疫情对生鲜行业、餐饮、旅游业的影响更为直接彻底，餐饮和酒店这类型客户所有的销售，几乎都是依赖实体门店，而且配送行业内并非所有都是连锁品牌，也有小企业。好在国内也在陆陆续续的进行复工了，企业家们目前需要考虑怎么样生存下去，为了持续在市场站稳，同时薪资的减扣是不可避免的。

虽然说生鲜是生活必需品，但疫情就算结束了，人们的消费依旧是紧缩，不会频频出现大吃大喝状况，市场低迷会延续较长一段时间，也会影响到生鲜行业和配送公司的经营。

而企业必须在节省开支、稳住营收，同时尽量稳住人心，让企业活下来。甚至趁此机会做好准备，为将来的重新崛起做准备。

员工已复工一段时间，但企业因为订单量减少，员工们的工作量会减少，企业可以利用这个时间对大家开展培训，例如销售团队，培训内容以产品专业知识和销售技巧为主。还可以看看怎么样优化采购成本把控、物流效率提升等，疫情结束之后这些知识会让大家拿到更好的业绩。

另外一方面，可以试试线上，复工过后鼓励销售团队拍照发到朋友圈，向潜在客户传达销售信息的同时，也让我的员工感受到自己老板对重振业绩的信心，感受到企业的活力。

02.持续的品牌效应

1)品牌形象维护

很多人应该还没有忘记19年年底浩浩荡荡的“网易裁员”事件。如果放在五年前十年前，或许企业可以交足够的封口费，也或者让员工几乎没有渠道可以发声。

但现在这个时代不一样了，任何一个员工都可以成为“自媒体”，或者寻求自媒体的帮助，而大家的法制意识也越来越强。

部分生鲜行业和配送公司为了企业能够活下去，会进行裁员。而以“网易裁员”为代表的事件，你很难再说这是一件人力资源的事，透明化社交化的传播，早已让它成为了一个企业品牌甚至是企业声誉，不得不去考虑的问题。

好多企业家之间曾经说过：“我特别害怕员工们把我们公司的料抖出去”。

生鲜行业和配送公司即使要进行裁员，也需要考虑到企业的品牌形象，避免负面形象。需要考虑清楚员工的想法，以及怎么做才是最好、最合适。

2)信息垄断的消除

过去的中小型民营企业，其实只要在自己的所在地有一定知名度就可以做事了。现在不一样了，部分生鲜行业和配送公司的产品、服务以及品牌，面临着北上广，甚至是全国的直接竞争。

3)单一维度的渠道到整体的能力

在下沉市场中的中小企业(甚至是一些国企)对于品牌、传播的认知还停留在十年前。

同样，一个细水长流的品牌更不是靠一个渠道，或者几个渠道就能解决，并且维持好长一段时间的。需要思考的是积累长期的品牌资产，并持续不断与利益相关方沟通、融合，而这恰恰是中小民营企业最薄弱的一环。

03.战略能力

在1000个中小企业家中，企业家大约有42%都把战略是销售能力，而有26%则认为战略当作决策能力。每位企业家都有属于自己的一套方法，但也确实面临着一些企业家们都没有想到的问题，例如以下：

1) 注意力资源的缺失

这里的注意力资源不是顾客的注意力资源，而是企业家的注意力资源。只要细心留意，企业家们也很焦虑，经常会去网上听各种各样的课程学习、线下各种交流会。那么问题来了，似乎每一个讲师、每一个咨询公司都说的很有道理，要听谁的呢?

某权威机构曾调研，发现69%的企业家已经开始想要拥抱外部的战略顾问，但是却缺乏判断的基础与能力，即“帮助寻找战略顾问的战略顾问”。

每一个企业都有着不同的品牌文化、管理方法，有些方法不能一概而论，需要结合自己的企业找出最优的方式进行战略。

2)人情关系的弱化与制度化的强化

许多企业家们认为，参与各式各样的课程学习、线下各种交流会，是可以结交人脉。如今的事业之所以成功，是因为认识的人多。

但这一做法的优势在渐消失，以浙江为代表的政府机构，为了保证清廉，在很多场合里都回避所有可能存在的潜在关系。

过去的人情关系在数字化、全球化的背景下人脉的作用也越来越少。这令企业开始重新思考自己的核心竞争力与行业发展趋势。

3) 经验主义的失效与战略意识的缺乏

从某些企业经济开始下滑的时候，到现在出现疫情情况，总有企业家会提出问题：要怎么办?企业还有哪些办法避免“现金流断裂”等问题。

过往几乎所有的配送公司都依赖“直觉”和“拍脑袋”，许多企业家(及其高管团队)连一个行业趋势分析要怎么做都无从下手。

经验主义并非是无效的，系统性的战略也未必是保证成功的。战略意识的核心在于帮助生鲜行业和配送行业的企业家了解，放在企业家们面前的究竟有哪些选择、这些选择的利弊是什么、以及在掌握的信息的基础上最优解是什么。

04.现金流

越来越多的企业遇到现金流问题，难以维持经营，最后倒闭，无非就是遇到现金流的问题。

一旦现金流量表与资产负债表的恶化持续加剧，那基本上只能期待“政策公益”与“产业公益”了。

不过，这并不是能够马上就能够解决的事情，对于一些企业家，可以参考一下建议：

永远不要单维度的看待这次疫情，可以将此次疫情当作一次“契机”，作为系统性审视自己企业的机会，找一个可以长期实行并且行动的战略点进行突破，那未来企业的生存率会大大的上升。

对生鲜行业和配送行业的企业来说，可以在这次疫情之后看看自己的企业做了什么事情，怎么做：

①、 你的企业在疫情中扮演了什么角色?

②、 这是否反映了企业的管理、战略甚至是价值观?

③、是否把包括这次疫情在内的突发事情作为一种新的机遇，既能够让企业参与到解决疫情的行动之中、又能很好的展现企业实力呢?