九洲昌隆总经理易海：生鲜企业应如何顺应时势，组织进化？

生鲜企业自出现以来发展速度迅猛，据数据显示，目前国内生鲜市场规模已突破2万亿，且今后的发展潜力巨大。
随着各大生鲜企业争先恐后地加入市场，生鲜电商、生鲜配送、生鲜社群、生鲜超市等行业更是纷纷面世，一时间各种生鲜运营方式涌现在人们面前，这也使得生鲜企业的发展更加繁荣。

在这新形势下，生鲜企业应如何顺应时势，做好企业的规划发展？

以下为九洲昌隆总经理易海，在观麦科技、井田传媒、中国银行郑州花园支行共同举办的“嵩山论道·逐鹿中原——2021中国生鲜B2B高峰论坛”上的演讲实录：

01、行业发展红利三阶段

“没有成功的企业，只有时代的企业。”

企业的成功在于把握时代的脉搏，顺应时势，获取红利。一个行业红利的发展，一般分为三个阶段。

01 市场红利阶段

九洲昌隆刚刚切入市场的时候，当时供给小于需求，市场竞争带来了红利。随着越来越多的竞争对手加入，加上市场增量达到一定程度之后，就会延伸管理阶层。

02 管理红利阶段

如果组织运营做得够好，企业就能够把人效降下来，并且在业务端拓展上可以体现出较强的销售能力，进而从管理上获取一定的收益。

03 创新红利阶段

这是互联网创业大部分的趋势和方向，大家都想做一些商业模式，包括技术方面的创新，然后获取更多的资本红利。

02、机会与创新战略模型

互联网上大家经常听到“站在风口上，猪也能飞起来”。但机会与创新的战略模型，首先是重大技术突破。即市场端出现了一丝变化，加上重大技术的突破，创造了巨大的增量市场。

当增量市场出现后，市场机会也就随之而来。

增量市场后面是存量市场。生鲜赛道的大部分企业，面对存量市场第一要做的是重新定义产品和重新定义产业结构，从内部改进向增量市场前进，因为只有冲出存量市场才能出现增量。但是直至现在，真正从这一板块上跑出来的可能只有社区团购。

另外，在疫情的影响下，人的消费模式逐渐改变，从以往的线下慢慢转到到线上的流量。在这个赛道上包括观麦在内，大家都做了很多探索，但是这个市场存在的问题到底是什么？市场的风口真的到了吗？这些问题一直困扰着大家。

目前我们受制于上游产业链所带来的制约，如果上游没有改变，供应链企业的价值很难体现出来的，因此九洲昌隆根据目前情况得出一个总结：生鲜企业最终选择的方式是不对称战略，是找准自身定位，利用相对优势，去做透一个单一的市场。

基于对整个行业的预判，九洲昌隆坚守两点：

一是守底线。

避开强大的竞争对手，寻找能盈利的业务，低于15%以下毛利率的业务不考虑，这样做虽然可能会导致亏损，但是到现在为止，九洲昌隆没有融过资，都是通过自己的造血能力发展。

二是抓关键。

九洲昌隆以组织运营驱动公司业务的发展，通过五六年时间锻造企业文化，现在最核心的资源就是人才团队。

03、你的组织出问题了吗？

下图所呈现的问题都是行业内经常会遇到的问题：

当月销售额不断增长的时候，会发现这种组织的形式没有终点，管理起来非常困难，而且只会不断的出问题、不断的修补。

而且当一个组织对员工的赋能所带来的价值，已经小于组织对于员工约束的时候，说明这个组织出问题了。

行业组织运营的4个误区

1. 切勿痴迷“流程再造”

2. 加强kpi的考核

3. 招聘能人虎将

4. 从道德制高点教化员工

上述这些其实仅仅是一种管理工具，而这种管理工具必然有它的局限性。如果我们没办法从机制上彻底解决这个问题的话，做再多的事也只能是对我们组织修修补补。

寻找行业组织运营困局，解决痛点

综合以上几点得出一个结论：工业时代的组织已不适应高速发展的互联网时代的企业。生鲜企业不能一昧地按照旧的理念前进，而应基于自身企业的规模去发展。

如果你的企业现在规模已经达到一定的量，或者正处于高速的发展阶段，走向平台化、合伙制的组织，是顺应当下时代必须要做的组织形式的选择。

走向平台型、合伙制组织

何为平台型组织？即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权、决策权，使其能够通过灵活的项目形式组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。

平台化一方面是一种商业模式，另一方面，它也是一种组织模式，对接产业链上下游，形成跨边网络效应，对于组织形式，也是将一个企业变成能够提供共享机制的平台。

平台化的组织形式解决了内部交易，合伙制则解决了内部激励的问题。

事业部通过孵化期后要求管理者持股，并成立全公司持股平台，对各项目实行跟投，将职业经理人变成了为他自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。这就是合伙制内部激励。

最后形成了你中有我、我中有你的局面，而不是把平台化的组织演变成“割裂的诸侯”，如果是“割裂的诸侯”，大家没有利益捆绑，最后整个组织的推进会面临非常多的阻碍。

实施平台型合伙制组织的初步效果

1. 真正实现了以客户为中心

2. 人才团队得到较大发展

3. 具备开源节流的经营意识

4. 员工积极性大幅提高，从要我干到我要干

结 语

中国农产品的供应链会在未来的5~8年有一个小的窗口期，未来以批发市场为主要流通渠道的方式将会被改变。

从以往的扶贫转向现在的乡村振兴，中国农业一定会改变的，九洲昌隆也会一直在行业内进行相应的探索，助力中国农业的大变革。